“以前总觉得看不懂百济神州,现在随着它有了越来越多的进展,许多机构也对它有了更深的认识和信心。”这是二级市场正在经历的一幕。
伴随着百济神州接连交出亮眼的商业化成绩单,这一转变悄无声息地发生着。一方面,百济神州的替雷利珠单抗作为国内第7款上市的PD-1/PD-L1产品,已经从众多PD-1产品脱颖而出并实现反超,成为市场第一。数据显示,替雷利珠单抗在中国第一、二、三季度销售额分别达到5.6亿元、6.9亿元、8.79亿元,连续三个季度增长,已逐渐与竞品拉开差距。
另一方面,泽布替尼在全球的销售额迅猛增长,今年第三季度销售额突破10亿元,并在头对头试验显示出优效性,显现出“同类最优”的实力。
百济神州到底是如何实现逆势扩张的?其商业化实力、策略、布局到底如何?创新药企的商业化应该怎么做?E药经理人特邀百济神州大中华区首席商务官殷敏来一一解惑,这也是殷敏在履新百济神州后首次接受媒体专访。
百济神州大中华区首席商务官殷敏
01选择百济神州,对的时间遇到对的企业
2022年1月,殷敏加入百济神州,担任大中华区首席商务官。
在殷敏加入前,百济神州正在不断拓展全球业务,商业化团队规模在两三年内迅速壮大,当时已超三千人。“如何使这样的团队快速磨合、高效运转,并最快最大化地产出业绩”,对于任何将赴任该岗位的人而言,绝对都是个大摊子。
于殷敏而言,加入百济神州是“对的时间遇到对的企业”。“领导几十人、几百人的团队需要初创的精神和打法,不一定适合我;领导一个有相当规模和复杂度的业务,我能发挥与输出的价值会更大。在那个时间点上,百济神州的商业化团队规模与我的经验正好完美匹配。”
这并不是一时心血来潮的选择,而是多年历练和沉淀的结果。过去的二十多年,国内涌现了一批优秀的职业经理人;但像殷敏这样在财务、人力资源、合规、商业渠道、准入、大客户、零售、广阔市场等诸多角色经历过锤炼,从职能岗位到业务、从国内走向海外的跨专业全能“多面手”少之又少。在现今复杂的大环境下,更多元、综合性的视角以及快速的决断力和适应力,显得尤为重要。
对于这些职业转型经历,殷敏归结为,“大部分是自己不断争取的结果,偶尔也有‘天降大任’的成分。”她举了个例子,之前她申请从合规官转去商业管理团队和招标团队时,因为没有相关经验,她不惜“降职”转型。事实上,之后扑面而来的机会,包括成为阿斯利康香港总经理、肿瘤事业部总经理、加入百济神州,都与这次的主动选择不无关联。
在深耕行业二十余年后,殷敏又迎来了一个全新的职业“转型”契机,这次是从跨国药企到创新药企。毅然决然奔向创新药企的“星辰大海”,是殷敏自我驱动和不断突破的又一体现,而正在快速发展的创新药企也为她发挥领导力与影响力提供了一个独一无二的平台。
当然,“不是任何创新药企都可以”,殷敏对目标公司有严苛的标准。决定加入百济神州之前,殷敏从创始人背景、管理团队,到产品、技术,再到业内专业评价,对百济神州做了详尽的“尽职调查”。调查的结果是,她发现自己的职业理念和百济神州的创业精神不谋而合:“为人所不为,为人所不能”。正是这种精神,促使殷敏选择加入百济神州,接手了这个“大摊子”。
作为百济神州大中华区首席商务官,殷敏履新近一年来,持续发力提升百济商业化的效率与质量,用她自己的话来说,“做了三件事”。
首先是梳理组织架构和人员布局,将销售、市场“BU化”,从而最大化发挥团队的潜能,实现更顺畅和高效地协同。创新药商业化的核心,除了产品本身,就是团队,而殷敏恰好有一套经过自己多年验证的“人才管理观”。殷敏对E药经理人表示,在人才发展和组织结构调整上,正如同“治大国如烹小鲜”,不能一蹴而就,更不能操之过急。
第二是对内部管理工具进行优化。“如何进行目标分配?”“如何评判业绩达成?”“如何进行奖惩?”是内部管理的三板斧。对于商业化团队来说,其中最关键的是每年的销售指标以及费用分配。殷敏表示,为了实现持续地良性发展,现在百济神州商业化团队的业绩评判是一半看结果一半看过程,“我们不再只关注销售的产出或高增长,而同时高度关注费效比,以及团队的流动情况及合规情况等。”
第三,也是最重要的一点,是回归百济神州的商业化发展战略。除了内部团队管理和体系的优化,殷敏还有一部分重点落在产品组合策略的优化、市场准入和商业拓展。如何更好地制定战略和把握决策,带领团队实现长期的增长,对于一位商务官而言,都至关重要。
此外,殷敏表示,百济神州要成为行业头部的肿瘤企业并非易事,既要实现持续多年的高增长,还要不断优化成本支出和提升运营效率,因此“要把每一分钱都花在刀刃上”。
在殷敏的规划和管理下,百济神州形成了更加差异化的商业化策略,以及更系统化、成熟的内部流程和人才管理体系。目前,百济神州大中华区的商业化团队基本实现人员稳定,团队不仅执行力强大,而且愈发高效和专业。
02拿数据和成果说话
今年以来,伴随着商业化产品从单一到多样化,行业中最先一批进行商业化的头部创新药企调整了他们的商业化打法,从粗犷式发展的1.0阶段调整到精细化发展的2.0阶段。在这一过程中,受诸多因素影响,大部分企业未能交出理想的商业化成绩单。
百济神州正是其中为数不多的佼佼者,其主要产品泽布替尼放量增长有望成为“重磅炸弹”,PD-1则逆势扩张。以PD-1为例,百济神州的财报显示,替雷利珠单抗在中国第一、二、三季度销售额分别达到5.6亿元、6.9亿元、8.79亿元,连续三个季度增长。在国内市场,百济神州凭借几年来的积累,可以说已经在商业化方面实现了领先。
众所周知,PD-1是国内“卷王”级别的产品,其销售额最能反映产品力和药企的商业化能力。百济神州的PD-1从上市时间来说偏晚,并不占优势,为何现在能实现这样的逆转?
对此,殷敏表示,外界所看到的是百济神州从今年第二季度开始发力,之后持续逆势增长,并且对此感到惊讶。“其实我一点都不惊讶,因为决胜于千里之外;这一趋势不是我加入公司后才出现的。”凡事预则立不预则废,殷敏表示,在PD-1上,百济神州做对了四件事。
首先,从战略的高度上, PD-1始终是百济神州重点发力的方向,它决定了百济神州在免疫肿瘤中这艘“航母”的规模。殷敏解释道,“百济神州研发的两大研究领域是免疫肿瘤和血液肿瘤。可以看到,后续管线中的OX40、TIGIT、TIM3、双抗、ADC等的布局都是沿着这一路径展开的。在免疫肿瘤领域中,基于PD-1这一基石性产品,拓展联合疗法的潜力,相当于不断增加航母编队中的护卫舰。”
第二,从产品角度,这是一款更差异化的好产品,主要表现在适应证和临床设计的前瞻性上,比如联用药物的选择。真实世界是产品良莠的二次校验场,不好的产品会被淘汰。“我们的PD-1,经过Fcγ端的改造,不会造成T细胞的‘非战斗性减员’,在真实世界的应用中,临床医生给予了很好的反馈。”殷敏表示。同时,至今替雷利珠单抗是创新药企在国内获批适应证最多的PD-1产品。截至8月4日,替雷利珠单抗已获批了9项适应证。“不仅是适应证的数量,而且要看当初的临床研究设计,替雷利珠单抗的联用药物如今都成了广泛使用并且可及性相当高的产品。”
第三,是对医保和准入整体节奏的把握。截至目前,替雷利珠单抗共5项适应证获纳入国家医保目录,极大提升了患者对创新疗法的可及与可负担性。
最后,是商业化的打法和策略。“我们首先攻破内科,然后在什么节点上开始做外科,肺癌上是先做鳞癌还是非鳞癌,什么时候从肺癌做到肝癌,从肝癌做到消化道肿瘤等,整个节奏我们都把握地非常到位。”殷敏表示。
03商业化的横纵布局
国内Biotech大都是初次进入商业化,基本上都有“摸着石头过河”的成分,他们走的路数也不尽相同。如今只有少数企业找到了适合自身的路。百济神州凭借可圈可点的商业化成绩,成为这一条路上的标杆。但是它的成功,后来者可能很难再复制。
实际上,从商业化创新药的数量上看,百济神州在国内已经是数一数二的存在。据其财报披露,目前百济神州有3个自主研发的产品和13个授权引进的产品,主要覆盖实体瘤和血液瘤领域。
面对庞大的产品组合,殷敏根据产品自身的潜力和肿瘤市场的成熟程度两大要素调整了产品的商业化策略。
一方面,根据产品的成长性和盈利贡献程度来确定各类产品的投入力度。根据著名的波士顿矩阵模型,产品依照不同生命周期划分成四类:现金牛、明星产品、瘦狗和问号业务,“我们的明星产品多一些,其他三类产品相对有限。还有几个罕见病药物比较特别,正在探索合适的方式。”殷敏介绍道。
另一方面,根据国内肿瘤市场的成熟程度制定差异化的商业策略,并聚焦于三大业务——以免疫肿瘤PD-1为主打的实体肿瘤;以BTK为主的淋巴瘤,加上非淋巴瘤和罕见病药物的血液瘤,以及全产品的广阔市场。
“我们将销售团队构架成一个金字塔型结构。这个金字塔在不断地有序增长,能够分线的地方划分越来越细,不能分线的地方,产品就尽可能整合搭配起来。”殷敏表示。
具体来说,在头部地区,由于医院内部亚专科设置相对细分,百济神州的商业化路径也是尽可能朝着更专业化的方向发展。比如PD-1领域,有专门负责肺癌、肝癌、消化道肿瘤等瘤种的专队。
对于腰部和尾部市场,百济神州希望先把产品做大,再按照体量、产出等不断拆分,从而走向专业化的路线。此外,殷敏也指出,尤其对于血液瘤领域,很多地方医院还没有建立专门的科室。“随着BTK市场份额扩大,帮助基层医院建立血液肿瘤诊治能力也成为我们正在努力的方向。”殷敏表示。
近年来,包括跨国药企、创新药企在内都在开发广阔市场,但过程可谓艰难,不少药企不仅没吃到红利,还栽了坑。
“开发广阔市场是有必要的,也是对的选择。一则符合国家的发展方向;二则符合百济神州做药的初心,为提高可及性尽一己之力;三则从数据来看广阔市场一直是高增长的。”殷敏表示,但道阻且长,对于广阔市场要特别注意开发的策略。一方面对广阔市场的定义要深入,不同县域市场的发育程度不同;另一方面对不同产品适应的市场要清晰,并采取适合的策略。
一步一个脚印,经过近一年的时间,百济神州商业化团队的基础建设和布局已经设置完毕,基本实现了殷敏加入之初的规划。接下来,殷敏希望百济神州能进入到国内肿瘤领域的前十、前五、前三,甚至更高。“功不唐捐,玉汝于成。一个季度一小考,我们希望是用数字和结果来交付,也回答业界对于百济神州能否真正成为新一代Big Pharma的疑问。”
(来源：新视线)
