？编者按？
又过20年，我们再相会
？
1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。
1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”
朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。
在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。
所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。
是为前言。
主持人的话
成功秘诀：高情绪化的智商
泰康人寿保险股份有限公司成立不到一年时，在董事长陈东升办公室采访，发现墙上挂有意气奋发、潇洒倜傥的图片，像是西服或休闲品的广告画，仔细一看，“明星照”是陈东升本人。那时，陈东升确实显得比实际岁数要年轻，是一位充满激情和文化气息的“儒商”形象。但两年后，再看到他，额头已悄悄爬上几丝皱纹，似乎他所有的青春与精力已被耗尽。
听不少泰康代理人说，陈东升在他们心目中是偶像级的老板，极有个性魅力。后来我了解到，这种魅力来自于他不断到最基层与员工倾心交谈。此举赢得了员工的较大信服，以至于他们对中层管理和待遇问题有些看法时，也不会怪罪到这位老板身上。在他们看来，陈东升没有机会知道细节，不然，他一定会解决。
陈东升大概不愿写他“亲民”的管理方法，因为，这确实是他的一个管理诀窍。但我认为这一点并不是别人能够轻易学得去的，就像他所言之文化企业。
陈东升说他平常多喜读国外报刊，如《华尔街时报》、《金融时报》（英）、《幸福》杂志等，因为这些媒体一直跟踪企业，对老板的风格、企业的战略、财务风险等方面颇有研究，值得看。
他说德尔的老板才33岁，却拥有70亿美元的身家，语含赏析；国内的老板，他则较佩服柳传志和张瑞敏。
一位心理学家的研究结果证明，比起管理专业知识来，经理人员的情感智慧对企业更加重要。情感智慧指的是：自知、控制一时冲动的能力、坚持不懈、信心与自我激励、为他人着想和对社会问题的机敏程度。
以笔者对泰康的关注及对陈东升本人的多次采访，我更多地感觉到企业成功的因素与企业管理者的智商有着多重链接的关系。
泰康人寿尽管有许多第一：评级、最大的理赔案、两年无投诉、第一家设立分支机构的新寿险公司、件均绩效第一等等，但目前，它还是市场占有率最小的一家寿险公司。泰康人寿的口号虽然是“不求最大，但求最好”，但未来，最好未必不能成为最大。
从嘉德到泰康人寿
主持人：在泰康人寿之前，你的嘉德公司已有很高的声誉，在拍卖行，没有人不知道嘉德。为什么又想起成立一家人寿保险公司呢？
陈东升：嘉德是第一家全国性的股份制拍卖行。现在嘉德可以算作中国的索斯比。
为什么会想到做保险公司？最初的念头开始于1990年随中国青年代表团去日本访问。我在东京看到最高的摩天大楼都是保险公司的大楼，当时我想，保险公司原来可以做成一个企业巨擘。当时我还在搞经济研究，我发现在日本、欧美等国家，人寿保险公司的保费收入是国民经济中长期性资金的重要来源，在《财富》评出的500家全球大公司中，保险公司也占有一定的份额。我对这一点很敏感。所以我买了很多关于保险的书来看。有一本书对我启发很大，书名好像叫《谁控制日本？》，答案是人寿保险公司。
1992年开始筹备嘉德时，我就开始利用周末时间筹备泰康人寿保险公司了。我大量地买保险书籍来看，所有能买到的保险书籍都去看，看了书之后，对建立人寿保险公司更加有信心了，而且好像真正的泰康人寿就矗立在我眼前。所以真正的筹备是从1992年开始的。
主持人：从嘉德到泰康人寿，哪个企业更多地倾注了你的感情？
陈东升：现在，基本上100%的精力都放在了泰康人寿上。嘉德是一个带有革新性的、行业创新的企业，1993年办嘉德，在国内突然让艺术品以拍卖的方式闯进来，与传统的体制发生了激烈的碰撞，使这个行业如临大敌。回想起来，当时做这个企业确实有许多风险，稍有不慎，就会被扼杀掉。好在嘉德不断有创意，有最好的理念，在行业立住了脚。嘉德崛起得很快，而且在这个行业保持了持续发展的良好态势。就目前看，嘉德在我眼里就像一个可以把玩的艺术品，完全熟稔于心。
但人寿保险是一个长期的事业。相对来说，泰康人寿倾注了我更多的精力和时间。打个比方，泰康就像一个深洞一样，它会把我所有的精力、青春、年华、智慧都吸收进去。
主持人：那可能是因为人寿保险公司是一个更大的事业，世界知名的保险公司都有上百年的历史，靠一代又一代人的理念、智慧成就一个保险业的巨无霸。
陈东升：泰康保险是一个大事业，靠一个人的能力和智慧肯定不够，靠一个班子的能力和智慧也不够，它要靠一大批优秀的专业人才，还要靠现代化的经营理念、管理理念及很强的企业文化。确实，对我而言，经营泰康人寿是完全置身于一个管理创新的领域。做泰康人寿最大的感受就是在打造一个巨大的系统工程。
模仿最好的
主持人：从嘉德拍卖到泰康人寿的老板，兼跨了艺术品和人寿保险两个完全不同的行业，你的管理风格有没有改变？
陈东升：做两个企业有一点是相通的，不管是嘉德还是泰康人寿，一定要找国际上最成功的同类企业和他们的经验，作为学习的榜样；还有一点是一样的，就是要对所做的企业有一个很高的期望。
主持人：那就是模仿了？
陈东升：是的，尤其是保险业，国外已有几百年的发展历史，我认为我国保险业要迅速发展，最好的方式就是模仿，谁最早模仿，谁模仿得好，谁善于模仿，谁就能在这个行业内领先一步。而且，我觉得在中国，创新就是率先模仿。
主持人：如果模仿不得法呢？如果国外的东西并不适合我国国情呢？如果一不小心把路走偏了呢？
陈东升：我说过，泰康人寿要找一个最好的保险公司来模仿，模仿中会产生教条主义，教条主义在实践中得到修正。做企业刚开始学习国际上的同类先进经验，可能有一个教条照搬的过程，在教条照搬中，本土主义会产生很强的抗体，排除根本不符合中国国情的方式或方法，同时逐步产生出稀有的、在本土上有很强扎根能力的经验和方式。
主持人：泰康人寿模仿哪一家公司呢？
陈东升：泰康人寿学习的经验就比较杂一些。比如我们的营销体制，来自东南亚和中国台湾、香港的华人地区，当初的代理人培训、市场开拓，我们就是花重金请来的台湾顾问团；我们在营销经验上借鉴国泰模式、安泰模式、南山模式及友邦模式；我们在信息技术、精算、管理、财务和投资方面等内务管理则向欧美学习，是欧美模式。但总的来说，我注重提倡向世界上一流的跨国企业学习。
主持人：这种办企业的方法是不是泰康人寿提出的“国际化、专业化、规范化”的表现呢？
陈东升：是的。什么叫国际化？国际化就是“走出去、交朋友”，通过交流，缩短差距，得到新的好的观念、得到别人的养料。
主持人：所以你总是“出去走走”，我注意到前两年，你几乎有一半时间在海外。
陈东升：确实如此。两年多来我去过中国香港的AIG（美国国际集团）、国卫、中保、瑞士再保险、国泰；去过中国台湾的国泰人寿、星光人寿、南山人寿、安泰人寿、幸福人寿、大都会人寿；去过日本生命；去过新加坡大东方人寿；在美国，我去过信诺保险、纽约人寿、大都会人寿、公平保险、西北保险公司；我还去过加拿大的伦敦人寿、欧洲的瑞士丰泰、瑞士再保险公司。这二十几个保险公司我都不是走马观花，而是真正去请教、学习、研究。就是要走到哪学到哪，应该对世界一流的跨国保险公司如数家珍，看到他们的资产规模、经营方式，才会看到泰康的未来。
我对美国的西北保险公司印象尤其深刻，因为它是一个完全本土化的公司，在全美赢利占第一名，效益是顶尖的，在公众心目中它的信誉最佳，而且专做白领阶层人士的保险服务。我认为它是美国最好的保险公司之一。
主持人：泰康人寿是否也想做成这样一种类型的保险公司？
陈东升：有一点点吧。但我做保险公司是开豪华的百货店，不是开专卖店。我们所建的“豪华百货店”，定位就像做一个“赛特式的百货店”，是以中高收入阶层为服务对象。
主持人：国内的公司呢？国内公司有没有值得泰康人寿模仿的？
陈东升：我认为要建一个国际化、专业化、规范化的公司还是要以国际跨国公司为标准。当然，我也亲自拜访过中保，我还带过一队人马亲自去深圳平安总公司学习、请教。
主持人：你怎样看国内这几家公司呢？
陈东升：其实在泰康人寿建立之初，我就研究过几家老公司。中保是当时市场占有率最高的，它最初用非常低的成本建立了全国性的网络。平安是市场的创新先锋。我曾对平安的马总说过，其实平安的上层是非常具有国际化、专业化的概念的，但因为它扩张得太快，到了基层，就没有实现上面的理念和想法。还有，拿太平洋保险和平安来说，平安从一开始就看好寿险这个领域，从90年代初在国内保险业中率先推行个人营销的方式，这其实是一个战略选择。到今天，平安成为一个以寿险为主的综合保险公司，而太保仍然是偏重财险的综合性保险公司。两个公司泾渭分明，这就是一个战略选择。
泰康人寿的方向
主持人：那么，泰康人寿是怎样拟定它的方向的呢？
陈东升：泰康人寿来到这个市场，也要“集势”，短时间“最大”是不可能做成的，创新，又有平安这样一个市场“先锋”。所以泰康定位在“专业化”。就是我们所说的“专业化、规范化、国际化”的战略目标及“不求最大，但求最好”的理念。
大事业做概念，小事业靠人气。保险事业是大的事业，战略性全局的把握、市场和未来的判断尤为重要。大家都知道未来的市场会规范，有的是在眼前还不规范时启用一切手段占领市场，而泰康人寿则是打好现在的基础，树立品牌，而不是去抢市场。这都是方向的不同。
主持人：你做企业有没有什么习惯做法？
陈东升：我做企业就是要做百年老字号，一定要做第一品牌，追求永续经营。
主持人：为了树立这个品牌，泰康人寿近三年来做了哪些事情呢？
陈东升：一直在做两件事：第一，请“师傅”，建立最好的行销员队伍，这一点已得到回报，泰康人寿几年来人均产值一直都是在市场排名第一的，泰康人寿三年来在北京市保险行业协会是唯一一家没有投诉的保险公司。第二，就是在公司发展战略上有比较清晰、准确的发展方向，这一点也得到很多人的认同。
目前，我们要做成五大“工程”：跨世纪人才工程、客户服务工程、信息技术工程、投资与财务、组织机构的建设工程。我们员工自己提出这样一个方向：三年成为寿险业服务最好的公司、五年成为金融行业服务最好的公司、十年成为整个社会服务最好的公司。我们的投资人才要培养专门做债券研究的、专门做债券操作的、专门做交割的。
主持人：人才方面，谈谈保险界首例高层的调动，也就是外界说的“跳槽”事件？
陈东升：你说的是刘经纶从平安过来到我们公司做常务副总裁吧。刘总是1981年开始从事寿险业的，原来做过平安北京分公司的“诸侯王”，后来任平安总公司的协理，位置已比较高了。但正如外界议论的那样，泰康领导层原来搞保险的少，我们也认识到这一点。所以泰康人寿的第二个位置一直是要请保险专业人士来的。我亲自到平安向马明哲总经理求贤。后来的调动其实不属于“挖墙脚”，而是两个公司之间协商、人才支援。刘总也有很多损失，他放弃了在平安较高的职位和已有股份。他之所以决定到泰康来，并不是因为公司给他如所传闻的高额报酬，首先是比较认可泰康人寿的理念和稳健经营的特点，还有泰康人寿的超前意识，而我们需要这样有能力做基础制度建设工作的领军人物。
企业像老板？
主持人：你认为做企业与个人的性格有多少关系？
陈东升：首先我认为自己是一个理想主义者。作为一个老板，我也听到部下说我多变、苛刻、爱挑剔。但我认为多变是什么呢？就是不断地学习、思考、修正、完善。
说起做两个企业的老板，那是完全不同的感受。坦率地说，我做嘉德的老板要比做泰康人寿的老板轻松潇洒得多。金融业的老板跟其他企业的老板是不同的，它要求个人素质很高，在泰康人寿这个位置上，必须正直、责任心强、对自己要有很强的约束力。这个企业的老板带有很强的社会公众性，你有几百万、上千万保户投保这个公司，你能不慎重做事吗？
主持人：我听说，你在许多泰康人寿的代理人心目中是一位偶像级的老板。听说你曾对代理人开玩笑说：“你们都是我的亲人。”有的人想离开泰康人寿，因为想到你，会打消念头；有的人说看到陈董在泰康人寿，心里对这个企业就有希望。你是怎样做出这样的个人号召力的呢？
陈东升：这也是我一般不愿谈及的，因为算是我的诀窍吧。我是经常去看望他们，跟他们座谈。我确实跟他们说，是抽象地说，你们每个人都是我的“亲人”，员工就是功臣的“臣”。我觉得企业家就像政治家一样，应亲民、勤政。我是把我的员工，尤其是一线的业务人员当作公司的衣食父母，我希望以自身的影响告诉员工什么是最好的管理。
主持人：什么是最好的管理？
陈东升：对上级，勤汇报和沟通；对同级，相互支持和理解配合；对部下要爱护和信任，这样才能形成一个优质的链环。
主持人：但我也听你的部下说你用人不当，你所说的公正、公平、公开的干部竞升机制并没有形成。
陈东升：就像每个老板都会讲以人为本，但真正做到这一点还需要许多艺术，可能泰康还需要不断地调整。
三年来也有许多失误的地方，比如在营销体制引进台湾顾问团，当时也应同时引进国际咨询公司，请专家整合我们的内勤和内务管理，在技术引进时没有舍得大胆花钱，所以技术引进时显得支离破碎。另外我们在实践上也有失误和教训，人才储备和培养上不够，人才的底子打得不够好。在分公司的筹备上估计不够，加大了成本。现在我只好派人出去学，到各大专院校的保险系要毕业生。
还有一点，企业要想留住人才，一定要给他们一个成功人士的构想。员工在一段时间内会关注薪水，但如果对这个工作环境失去了兴趣，他会立即离开的。员工在满足了衣食住行的基本需要后，成功的感觉对他们就显得尤为重要，所以我的员工都知道泰康人寿是能实现自己中产阶层理想的地方。
主持人：这个中产阶层理想的蓝图是什么？
陈东升：成功的事业、丰厚的收入、充足的闲暇、健康的体魄、高尚的人格、美满的家庭。
主持人：这好像也体现了你的理想主义的个性。
泰康人寿有优势吗？
主持人：据你所言，泰康人寿是从“专业化”方面集势，那么如果再有新的公司诞生，在专业化方面有比泰康人寿更强的实力和准备，届时，泰康人寿的优势何以保存呢？
陈东升：我认为，企业唯一可以竞争的就是它的企业文化，就相当于一个人的气质、一个人的修养往往是许多内在的东西决定的，学不来抢不走。而技术是可以学走的，也是可以拿来的。文化是看不见、摸不着的东西，它是一大群人不断创造和累积的过程。比如一说起我们中国的文化，就会想起五千年的历史，会想到孔子、孟子、秦始皇、朱熹、孙中山、毛泽东这些人，因为文化是一代一代人不断碰撞累积的过程。今后一说起泰康人寿的文化，我想人们自然而然会想到：泰康人寿有最优秀的代理人群体、泰康人寿连续两年人均产值最高、泰康人寿三年无投诉、泰康人寿被国内资信机构评为AA级、泰康人寿240万最大的理赔案、泰康人寿规范稳健经营。这就是文化，文化造就了这些事实，这些生动的事实也累积成泰康人寿的企业文化。这恐怕是任何公司、任何人都学不走的吧？
主持人：美国国际集团（AIG)是一个知名度很高的国际保险集团，董事长格林伯格从60年代时就开始掌管这个庞大的保险公司，完全按照自己的形象经营公司，成就斐然。但这两年的问题是：除了74岁的格林伯格之外，谁还能真正掌管好这个公司。联想泰康人寿，泰康人寿的很多方面似乎更多体现你个人的风格和特色。你认为一个老板在企业中应该起多大的作用呢？
陈东升：有这样一个例子，美国一个企业做得很成功，但调查发现老板所起的作用占很大部分，这样的调查结果出来，它的股票就不会很值钱。如果一个企业，老板的作用占到90%，那我认为这个企业不会是永续经营的。
我认为企业要永续经营下去，需要一些优秀的人才和完善的机制，保证老板离任了，这个企业还能经营下去，依然可以成为永续经营的百年老字号的企业。这样的企业更值钱。
当然，最优秀的企业一定有最优秀的老板，最优秀的老板却不一定有最优秀的企业。就像“富贵”，“富”不一定“贵”，但“贵”却一定是“富”的。你看，微软的比尔·盖茨，英特尔的葛洛夫，通用电气的杰克·韦尔奇，迪斯尼公司的迈克尔·爱斯纳，雅虎的蒂默西·库格尔等，这些好企业一定有一名最优秀的老板。
主持人：你怎样看待目前的寿险业状况？
陈东升：对于目前的寿险业发展，我是这样看的：自1997年以来，中国寿险业的宏观环境发生了重要的变化，亚洲金融危机、利率持续调降、市场行为监管加强、中国保险市场对外开放进程可能加快。宏观环境的变革将推动中国寿险业在发展模式、竞争战略、销售组织、技术水平等方面发生深刻的变革，中国寿险业其实正面临一次新的发展机遇。比如最近一次调降寿险预定利率，其实对保险进入健康状态是有好处的，这样促使公司和公司之间在专业化、成本控制、管理水准方面拉开距离。
主持人：你是否认为对新公司更加有利呢？
陈东升：总之，泰康人寿成立以后在财务方面一直是持相当稳健的态度的。去年，为了规避高利率带来的风险，泰康人寿主动退保了5个亿的保费。到现在，泰康人寿没有一笔呆账、坏账。
主持人：你能与股东沟通好吗？你的种种对企业的构思，股东能理解和支持吗？
陈东升：今天，股东把6亿资产交给我管理，就是对我的支持和信任。有些人可能把股东蒙来，然后自己搞自己的，自己发财，这样当然有冲突。泰康或者嘉德不是这样的。我有两点是必须恪守的，就是经营者要时时刻刻维护股东的利益，而且这种维护是有原则的。像我们这样时时刻刻想着如何搞好经营的企业，其实股东是打着灯笼都难找的。
主持人为《中国经营报》记者 万云
校对：翟军
中国改革开放的40年，是中华民族伟大复兴史上浓墨重彩的40年，也是一部中国企业的发展史，记录着企业家群体的创业创新，也见证着企业家精神的成长成熟。
《中国经营报》在改革开放40年之际，希望通过文字、镜头与企业家、学者深度对话，多维度唤醒他们青春的记忆，多层次了解他们对于未来的判断，总结新时代企业的发展规律与制胜之道，挖掘企业家的经营智慧与人生思考，从而提炼出独特的中国企业家精神。
2018年系列报道将陆续推出，敬请关注。
