《瞭望》文章：民营医院狭路行
1976年，台湾长庚纪念医院(下称长庚医院)开业时，没有多少人看出这家私立医院的“鲶鱼”本色——它凭借非凡的管理叫板台湾公立医院，并最终胜出，不但自身壮大为台湾最大的医学中心，也助力台湾医疗困局逆转。为这个胜利，长庚医院付出了大约30年。
而为获得进入大陆医疗市场的审批，长庚医院付出的时间差不多为20年。令人唏嘘的是，在厦门长庚医院2008年5月正式开诊后仅仅5个多月，长庚医院创办人、台塑集团原董事长王永庆辞世。
面对内地此起彼伏的“看病难、看病贵”、以及沉疴难除的药价虚高、红包回扣等问题，人们不禁问：为什么推开医疗服务市场的大门如此艰难？中国内地的医疗界难道不需要像长庚医院这样的“鲶鱼”来激活吗？
有评论指出，这恰是相关主管部门两难所在：一方面，他们的确希望敞开大门引入竞争，但另一方面，他们又担心放入的“鲶鱼”其实是“狼”，将对自己羽翼庇护下的公立医院造成不安。
在“管办不分”的改革迟迟未能有力推进的背景下，北京大学国家发展研究院院长周其仁教授连续撰写文章，称“医疗服务是开放最差的部门”——“明明有大量可动员的内外社会资源，偏要作茧自缚，画地为牢”，他进而指出，“管办合一是症结所在”，因为“行政权力还是牢牢控制着医疗服务的准入、尤其不欢迎社会各界办医来与‘自己人’——其实是‘自己’想怎么管就怎么管之‘人’——竞争”。
就在有着良好口碑的大型医疗集团苦求入场券之时，相当数量的中小型民营医院登上舞台，迎来了他们的表演时段。
对他们中大多数人来说，这个剧本“非常糟糕”：不但自己早已被排下“配角”的戏份，而且即使有心“抢戏”也困难重重——税收压力、医保待遇、医生招募等，个个都是紧箍咒。
此种形势下，一些“配角”们开始用虚假广告、“医托”等不正常的手段获得利益，这不仅败坏了行业声誉，也加重了公众对民营医院的疑虑。相当一部分人逐渐形成思维定势：凡是民营医院，就是要营利的；凡是要营利的，就是打算昧着良心赚钱的。
民营医院的营利行为一定会伤害医疗的公益特性吗？它们是不是必须恪守补充而不替代、附属而不僭越的立场？是不是注定要和诸多不公平的政策狭路相逢？
诸多问题迫切期待有关部门和社会各界作出回答。毕竟，2009年出台的新医改文件，早已凝聚起“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业”的改革意志。□(文/张冉燃)
《瞭望》文章：一家民营医院的外患内忧
“各级官员对民营企业仿佛有一种根深蒂固的歧视，卫生领域对公立、国有等字眼更是近乎迷信”
文/《瞭望》新闻周刊记者 张冉燃
近50岁的戴明顾不上亲朋好友的劝阻，2003年执意让自己的人生拐一个弯——他放弃某县级市医院副院长的职位，转身筹建当地第一家民营医院。
如今，这所“得到政府和卫生部门支持”的“东岸医院”已经小有名气，戴明却有些黯然神伤：“如果能够重新选择，我一定不会踏进民营医院这一行。”
东岸医院，是一所民营非营利性医院，现有床位60张，日门诊量约200人次，与当地公立一级医院规模相当。
“民营医院有发展比较好的，但大多数像我们医院的状态，不大不小、不好不坏”，戴明叹了口气，略带疑惑地问：“说起民营医院，官员们都说欢迎大型优质的民营医院进入，那我们这几千家普普通通的民营医院怎么办？谁来管？”
就在戴明接受本刊采访的两个多月前，5月13日，国务院公布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》。这份别名“新36条”的文件写道：“支持民间资本兴办各类医院、社区卫生服务机构、疗养院、门诊部、诊所、卫生所(室)等医疗机构，参与公立医院转制改组。”
戴明说，他对“新36条”不敢乐观，自己的心头还是2005年出台的“非公经济36条”(即“老36条”)难以破除民间投资屡遭“玻璃门”的阴影：“各级官员对民营企业仿佛有一种根深蒂固的歧视，卫生领域对公立、国有等字眼更是近乎迷信。”
戴明的困惑是，在很多行业，尽管对民企的限制同样无所不在，但至少民企还能跟国企公平竞争，但在卫生行业，“哪怕是国家既定的政策也不会顺理成章地落实，都要民营医院反复提要求、做工作，这是一条公平的起跑线吗？”
“政府能不重视发挥民营医院的力量吗”
戴明十分熟悉公立医院相对优越、稳定的工作滋味。
在创办民营医院之前，他曾做过多年市人民医院科室主任。“在这家二级医院，我有五六次升职的机会，但都在最后关头落败。”
一气之下，戴明选择出走，承包了当地某职工医院。“承包之前，厂里给医院职工发一半工资都不能维持医院运行，承包之后，我们不要厂里一分钱，就使医院能够正常运转，厂里对我的评价是，为该医院的顺利改制奠定了基础。”
这4年“脱离”体制的工作，验证了戴明的能力，也让他对民营医院的灵活机制等产生兴趣。当有关部门任命戴明为当地某二级医院副院长时，他只在医院上了一周班，就决定要辞职，因为“非常空虚，完全没有兴奋的感觉”。
戴明说，以这个年龄做副院长，意味着将在这个位置上退休，“我陷入了人生价值与现实利益等问题的思考，结果是，我想给自己一个机会。”
向同学、好友和盘托出办医院的想法后，戴明遭到了预料中的反对。“他们甚至召集起来开会劝我，说我的计划太疯狂。”
彼时，戴明更愿意把兴办民营医院判断为一种“机遇”，“我研究过国家的政策，认为医疗卫生领域同样需要体制改革，需要打破公立医院的垄断以满足老百姓的医疗保健需求，这就为民营医院的发展创造了条件。”
戴明一再给同学好友们举一个数据：当地100多万人口，只有市人民医院等3家公立医院，这种布局合理吗？能消化百姓的就医需要吗？显然不能，那政府能不重视发挥民营医院的力量吗？
在这个理所当然的逻辑下，戴明借钱、买地、申办医院，先后投入五六百万元，终于让“东岸医院”的招牌矗立在市中心。
“非国民待遇”
戴明说，医院开办至今，他已切身体会到很多民营医院同道向他描述过的来自有关部门的“冷落”。
比如医院营业必需的发票，戴明说，公立医院属事业单位，其发票毫无疑问是事业单位类型的，但对民营医院的发票使用则没有统一规定，各地发票也就很不相同，有事业单位的，有税务的，有民政的，甚至还有自印的。“我曾问自印发票的院长，这可是违法的呀，院长说，到处申请发票都不给，只好自己印了。”
再如民营医院的等级评审，戴明说，按照有关规定，申报一级甲等医院以上，需要具备的条件之一是要创建“爱婴医院”，“但一些地方有一个不成文的规定，即不允许民营医院开设产科，理由是产科的医疗风险比较大，担心造成恶劣的社会影响，这实际上断送了民营医院进入国家评价体系的可能。”
设备准入、科研立项、临床用地等问题也困扰着戴明。“我们虽是一级医院，但我们也有自己的发展目标，也希望能够给患者提供比较好的设备，也鼓励医务人员钻研业务，然而现实是，民营医院购买CT等医疗设备还存在一定障碍。”
戴明说，他感到幸运的是，“东岸医院”因为其“非营利性医院”的性质，绕过了相当多民营医院苦恼的税收问题和医保定点问题。
“我之所以把医院定位为非营利性，是因为虽然国家规定营利性医院享有自主定价，但事实上绝大多数民营医院为了生存，其价格不敢也不会高于公立医院，那么，一旦选择营利性，不仅要纳税，而且很难进入各类医保定点，这无异于绑住自己的手脚。不过，非营利性医院最大的问题是不能分红，于是一些医院就会在这个方面弄虚作假，我们医院好在是独资，所谓肉烂在锅里，这方面需求还不迫切。”
本刊记者了解到，根据卫生部2000年颁布的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，划分医疗机构性质的原则之一是“自愿选择与政府核定相结合”，但民营医院往往很难被核定为非营利性医院。
戴明说：“对医院核定营利性和非营利性其实是政策的空转，因为这个政策缺乏细化、缺少配套。比如，公立医院都被核定为非营利性医院，但他们不追求利润吗？民营医院大多定位为营利性，他们又有多少能大笔获利？所以，现在的局面是，不该营利的盈利了，该营利的没有盈利。”
业内人士向本刊记者介绍，在2008年之前，国家对民营营利性医院实行为期3年的税收优惠，此后，其将承担8%左右的税收义务。后经中国医院协会民营医院管理分会等单位、人士的努力，国家宣布对其免税，但很多地方至今没有执行国家政策。反观公立医院，不但没有税收负担，反而能够获得一定的财政补贴，这大致占其总收入的5%～10%。
而在国家大力推进新型农村合作医疗、城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险等社会保障项目时，没有获得相应的医保定点资格，几乎是一些民营医院的“灭顶之灾”——不仅余下的市场份额大大降低，且面临来自几乎所有相关医院的竞争。戴明表示，“庆幸我市的民营医院能较早获得医保、新农合等的定点，但就全国而言，尚有不少民营医院未能得到这个待遇。”
说起这种种“非国民待遇”，戴明的语调有些激动：“很多人都认为，民营医院就是为了挣钱，即便民营非营利性医院也不过是换个马甲，其目的仍锁定挣钱。我觉得大家忽略了一个事实，即只要是医院，就必然承担着一定救死扶伤的社会责任，担负着周边居民医疗保健的功能，从这个意义上讲，民营医院发展得好，对政府来说是一种双赢，倘若其发展不好，则由投资人自己买单，换言之，政府只分享利益而不必顾及风险，此种情况下，我实在想不通有关主管部门为什么还不把政策给足。”
人才“梦魇”
戴明说，人才问题是他几乎难以摆脱的梦魇。“我们医院给医生开的工资从3000元到1万元不等，比公立医院同级医生的账面工资高出很多，但是，我们很难吸引人才。”
他认为，一个很重要的原因是，“谁都知道，公立医院的医生，其收入的主要来源不是账面上的数字，而是红包回扣，所以我们10多万的年薪，对高职称医师根本没有吸引力。”
戴明解释说，从民营医院的自身利益讲，它需要建立良好的信誉和口碑，因此，它自然就会规范医务人员的行为，禁止医务人员收取患者红包；同时，对公立医院屡禁不绝的药品回扣，由于民营医院在药品采购时会尽量在市场上寻求同质低价，药品的利润空间势必压低，药品销售人员也就不会给医务人员回扣提成。
戴明认为，民营医院难以形成人才队伍的另一个原因，是现有人才流动政策的制约，比如，福利、户籍、职称晋升等。
一些业内人士向本刊记者分析，目前，在很多地方，医务人员选择去民营医院工作，几乎意味着自动放弃职称晋升。原因大致包括：其一，由于民营医院的医生大多缺少继续教育，而且很难有时间、机会写论文、做研究；其二，竞评高级职称需要医务人员有在基层医疗单位的工作经历，但由于民营医院大多没有完全纳入全行业管理，医生职称晋升的可能性大大降低。
“民营医院的人才队伍往往是‘老的老、小的小’”，戴明说，“偶然出现一两名中青年专家，人家要么是在原单位遭遇排挤，要么是因为超生不得不离开，真正主动选择到民营医院就职的非常少，所以，民营医院的人才梯队往往很不合理。”
“东岸医院”已基本形成了骨干队伍，“一般来说，一级公立医院只有两三位中级职称人员，我们有20多名高、中级职称人员，但我们的问题是，队伍的稳定性比较差。”
戴明说，由于福利待遇以及对民营医院发展前景信心不足等原因，不要说中高级职称人员，就连初出茅庐的医学生也往往把民营医院当作跳板，工作不到一两年就考研的考研、高就的高就。
“广大农村、社区缺的不是药、不是设备，而是人，是那些有技术、有能力的人才”，戴明感叹，“对这些人，公立医疗机构按资排辈的薪酬待遇往往敌不过民营医院许下的高薪，也就是说，只要政府有关部门调整好人才引进的配套政策，民营医院有信心招募到优秀人才，因为我们相信，大多数的医生还是想干干净净地赚钱。”
“背黑锅”
面对民营医院种种近乎“恶劣”的生存条件，仍有相当多的投资者选择进入。
戴明告诉本刊，从他开办医院至今，该市的人口总量大致上升了20多万，民营医院也增加了3家。
在这个市场格局中，已经有人开始搞“小动作”。戴明说：“有的民营医院门诊量小、住院量大，时间长了才知道，原来是靠给乡村医生回扣，比如，介绍一个阑尾炎患者，住院手术费3000元，给乡村医生的提成就能给到600元，说穿了，还不是羊毛出在羊身上。”
民营医院几乎自初起之时就在承受公众对其诚信的质疑。在上世纪八九十年代，中国民营医院的一大流派——福建莆田系出现，其被指为瞄准皮肤病、性病的市场缝隙，把无病说成有病、小病说成大病，在牟取惊人暴利后，使公众对民营医院形成“坑蒙拐骗”的印象。
其后，一些民营医院被指继续使用欺骗诱导、过度医疗、虚假广告、假劣药品等手段，导致民营医院形象大跌，如同一个“撒过谎的孩子”，甚至是“爱撒谎的孩子”，公众对其始终不能放心。
戴明说：“投资医疗卫生领域，只能追求投资回报的稳定性，而不能寻求投资回报的丰厚性。事实证明，那些期望在尽可能短的时间里获利尽可能多的投资者，采取的往往是不正当的竞争手段，不但损害了患者利益，也祸害了行业风气，最终是让整个行业为他们的短期行为买单。”
“你讲诚信，他不讲诚信，你还要跟着他一道背黑锅，你说有什么办法？我只能靠理念、信念自我安慰，对自己说时间是试金石，让我们再赛一程。”
戴明告诉本刊记者：“这几年，我工作过的那两家公立医院发展都非常迅速，可以说，比我们当地所有民营医院的形势都好。”
说到这里，他掐灭手中的香烟：“如果真的技不如人，关门失败我也认了，但现在是，医疗市场尚不公平。我只盼望，让公平来得更快些吧。”□(应被采访者要求，文中姓名及医院名为化名)
《瞭望》文章：“长庚”艰难登陆
“有关部门既想引入长庚医院动员社会资源，又担心‘鲶鱼’凶猛，令自己庇护多年的公立医疗体系崩溃”
文/《瞭望》新闻周刊记者张冉燃
厦门长庚医院自2008年横空出世，其“鲶鱼”的身姿至今仍未清晰。
这是台塑集团在中国投资的第一家医院。经两年多的发展，目前该院日门诊量约1800人次，住院人数400左右。
而台塑集团1976年开办的台湾长庚纪念医院(下称长庚医院)，仅用3年时间即冲破岛内公立医院的垄断并宣告盈利，在业界传为“神话”。
“目前大陆医疗的种种体制弊端，如红包回扣、管理低效等，与台湾上世纪70年代的情况非常类似。”厦门长庚医院行政中心特别助理何国豪告诉《瞭望》新闻周刊。
这正是诸多业内学者对厦门长庚医院寄予厚望的原因。
不过，复制以往的“神话”并不容易——何国豪说：“我们内部有定目标，但以目前这种环境，3年还是不够。”
政策障碍
为进入中国医疗市场，台塑集团原董事长王永庆早已付出近20年的等待。
据媒体报道，王永庆1989年就曾拜会当时的卫生部领导，有心在北京、上海等地兴建大型医院。然而，彼时政策尚不明朗，王永庆的投资计划搁浅。
何国豪说，具体的接洽过程他并不了解，但他知道，王永庆一直都希望把长庚医院的技术、管理等经验移植过来，大家一起切磋，提高彼此的医疗水平。
转机在2000年出现——北京为申办奥运会，有意在中关村地区建一所国际化大型医院，长庚医院身为世界规模最大、医疗水平卓越的医院之一，进入有关部门视野。
王永庆随即赴京考察，并在接受台湾《联合报》采访时透露，“我准备先在北京投资，盖一座中国大陆最大的医院。初期规划应该有3000床左右，北京市政府相当欢迎，规划在北京奥林匹克运动场附近，捐出148公顷的地给长庚医院投资，并百分之百由长庚医院投资及经营。”他的长期设想，是将这里发展成一个涵盖综合医院、养护中心和护专的医疗城。
长庚随后放出消息，称计划斥资150亿新台币(约4亿多美元)，在北京、厦门和福州兴建3座长庚医院，总病床数为1.1万张。台塑集团甚至成立“大陆长庚医院专案小组”，展开选址等筹备工作。
筹备工作很快遭遇两大政策障碍：
其一，2000年5月，《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》出台，为外资进入中国提供操作空间，但文件同时规定，外商投资医疗机构必须用合资、合作的形式，独资不予批准，且中方所占股权比例或权益不得低于30%，台湾地区参照执行；
其二，同年，卫生部制定《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，明确营利性和非营利性医疗机构采取不同的财政、税收等政策和管理模式，依据这一标准，中外合资、合作医疗机构一般会定为营利性医疗机构。在长庚方面看来，这有违其在台湾素来坚持的非营利性方针，且意味着一旦“两(年)免三(年)减半”的税收优惠结束，医院将背负相当的税收压力。
经一段时间努力，长庚医院的申报黯然终止。直至今日，各有关方面均未正面澄清项目夭折的真正原因。何国豪亦以“当然也有说法说我们要求独资，跟内地规定冲突，或许这是一个原因吧”匆匆带过。
坊间流传的版本至少四种：一是独资说，即长庚医院坚持独资以免掣肘与法规抵触；二是定位说，即长庚不愿妥协，执意非营利性定位遭遇政策限制；三是台独说，即台独势力阻挠长庚医院资本外移；四是排斥说，即大陆医疗机构忌惮长庚医院高薪“挖墙脚”，向有关部门施加压力。
首轮失利的王永庆在2004年6月再次踏上申报之旅。这一次，他择定厦门、郑州、洛阳三地，并作出两大妥协：放弃独资要求、同意营利性医院定位。
最终，仅厦门长庚医院在2005年5月获批。这是一家首期500张病床、规划床位2000张的医院，地段相对偏僻。在见证该院正式开业后，王永庆2008年辞世，享年92岁。
长庚医院的经历，是一些有志于挑战公立大医院霸主地位的台资医院缩影。
比如，台湾明基友达集团在2003年申办医院之初，主动放弃北京、上海等市场较好的一线城市、不坚持独资、直接申办营利性医院，但到其开业，仍历时五年。
“有关部门既想引入长庚医院动员社会资源，又担心‘鲶鱼’凶猛，令自己庇护多年的公立医疗体系崩溃。”一位不愿具名的医改专家说。
“鲶鱼”效应
在上世纪70年代的台湾，长庚医院的确速战速决，打破当时公立医院一统天下的局面，改写了台湾医疗的历史。
据悉，台湾当时1400多万人口，只有台大医院、台北荣民总医院、三军总医院等第三级即最高等级的医院，平均每万人只有11位医师、7.8张病床，且病床总数的77%属公立医院，医院经营方式陈旧，医师工资比照公务员的固定水平。普通市民罹患重病，没有关系就挤不进上述三大医院，而且院内红包盛行。
何国豪向本刊提供了一份《三十周年感言》(下称《感言》)，这是王永庆在长庚医院建院三十周年时发表的讲话。此时，长庚医院已在林口、基隆、高雄等地扩建分院，并超越台大、荣总两大医疗体系，一跃成为台湾最大的医学中心。
王永庆在《感言》里说：“回想三十年前，当时台湾整体医疗水平及相关设施均亟待加强，再加上医疗体制的不健全，国人生病就医常遭遇重重困难，因此而造成生命和健康方面无可弥补的遗憾，甚至于酿成许多家庭的不幸；我的父亲也是因为这样而不幸辞世，令人至感悲痛。”
为“设法防止相同的悲剧一再重演，也基于回馈社会的使命感”，王永庆投入以提升台湾医疗水平、维护生命健康为宗旨的医疗服务事业。
据《感言》介绍，长庚医院在创办初期即陆续缔造许多先例，打破当时医界普遍存在且沿袭已久的种种陋习，比如，取消住院保证金制度，排除因经济因素延误病情；改革医师薪酬制度，明令禁收红包等。
多种措施下，长庚医院迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。“我们3年就获得15%的利润率，大大鼓舞其他社会力量投资办医。”何国豪说。
步台塑集团后尘，多家企业财团陆续进入医疗市场，国泰医院、奇美医院等民营医院一时风行，并最终改变了岛内医疗体系的生态：台湾公立医院和私立医院的比重，从当初的8:2倒置为今日的2:8。
王永庆在《感言》里还特别提到一件往事，在长庚医院林口医学中心开幕前夕，前来参观的蒋经国对医院各项先进的软硬件设施倍感震撼，竞争压力油然而生，不久即向荣民总医院和台大医院各拨上百亿资金，供其大举扩充设备，之后持续好几年，也都动辄以数十亿资金补助各公立医院。
显然，经由长庚医院的介入参与，台湾医疗市场开始良性竞争，不但台湾当局大手笔拨出经费，改善公立医院设施，并最终迫使公立医院启动改革，同时，也刺激各私立医院提升医疗服务质量。
这是古典市场经济原理的又一案例——民营医院虽然以趋利为目标，但却依靠提高效率，提升了台湾医疗水平，充实了公众福利。
何国豪认为，除王永庆等创办人的作用、民众的需求外，长庚医院成功的重要因素还包括：劳保、健保等台湾医保体系的合理给付，医疗人才招、考、用、留等制度合理等。
反观大陆，公立医院垄断依旧，医患关系仍然紧张。并且，根据2010年6月公布的《2009年我国卫生事业发展统计公报》，2009年每千人口执业(助理)医师1.75人，每千人口注册护士1.39人，每千人口医疗机构床位数为3.31张。
此种局面与上世纪70年代台湾岛内的情形似乎并无不同。
前述医改专家评论说，长庚医院在台湾的努力表明，单纯依靠公立医院自我转型非常困难，关键是要引入社会资本办医，营造良性竞争的环境。
何国豪亦说：“现在情况非常清楚，中国的医疗资源说起来还是欠缺的、不足的，那政府需不需要更多的人进入医疗圈子来？因为政府的补助会是一笔很大的负担，我想，政府迟早还是要鼓励多元化办医，让社会资源投入医疗，这个方向毋庸置疑。”
强悍的管理
长庚医院的管理模式以强悍著称。何国豪告诉本刊：“我们在厦门长庚医院复制了长庚的经验。”
比如医药分开，据何国豪介绍，厦门长庚医院的医生，其收入与门诊服务量挂钩，与所开药品无关，并且在药品和医疗器械的采购上，实行全球统一招标。换言之，厦门长庚医院的医生，其收入与看诊人数有关，看诊人数多，收入就高，“这就不会因为病人只是咨询，没有产生费用，医生就态度不好，恰恰相反，医生为了多拿奖金，他就会认真看诊，治疗快、花费少，才能争取患者，而多开药则与收入提高没有关系。”
“主诊医师责任制”是厦门长庚医院的又一亮点。何国豪表示，在公立医院，医生的工作方式往往类似于流水线，大家各管一段，而在厦门长庚医院，假设患者看的是甲医生的门诊，甲医生根据病情认为患者需要住院，那么，在患者住院期间，患者的主治医生就是其看门诊时的甲医生。“因为甲医生最早接触患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制订治疗计划安排患者住院，那么，由甲医生对患者进行连续性的住院治疗就比较顺畅，此时如果由乙医师接手，势必要重新了解患者。更重要的是，双方接触久了，彼此增进信任，医患关系也会改善。”
取消住院保证金制度同样引人注目。何国豪说，在厦门长庚医院，一定是先救人要紧，只要填一份保证书就好，不用缴纳保证金，更不会不交保证金就中断治疗。“我想我们一定要以人为本，先解决患者的病患，钱的事情可以后面慢慢谈，至于患者会不会逃费，这不是怕不怕的问题，而是医院如果不先救人，不把对生命的尊重摆在前面，我们又怎么能称自己是个平民化医院、公益性医院？况且如果真是穷人，通过一定的证明手续、社工访查，医院也可以免费。”何国豪说。
他还告诉本刊，厦门长庚医院的定位是平民化医院，医院的药品、手术等各项收费基本与厦门当地同级别公立医院相当，床位费略高一点，但3人间的病房，床位费只收50元，如果有医保，自己就只需要付25元，不仅房间更为舒适，电动病床等设施比较方便，而且省下了护工的费用。“我们不建议请护工，因为我们的护士是全责护理，护工的工作全部回归由护士来做，这一方面是担心护工没有经过专业训练，一旦疏忽可能导致意外；另一方面，一般护工由患者自行雇用，医院方面也不好管理。这样综合计算下来，有时候我们的总价其实更低。”
何国豪说，他们希望以优质的服务吸引更多病患，也一定会把不收红包回扣、杜绝大处方、大检查、大检验等坚持到底，“这有点像我们的院训，如果我们做不到，也就失去了我们办医院的初衷。”
“不适应”
何国豪坚称厦门长庚医院不会被大陆医疗的陋习同化，但这位2008年赴任厦门长庚医院的管理者，还是感受到一些不适应。
“最大的不适应是主治医师招募不易。”何国豪说。
他表示，一方面，公立医院可能不愿轻易放人，特别是对那些培养多年的资深人才；另一方面，大陆医生多年来流动性较低，要说服已有相当成就的医生放弃原先的福利待遇等难度也不小。“请不到有口碑的医师，病人就不愿意来。我们好在有长庚医院做依托，能从台湾调配医生，但这又会加大医院成本。”何国豪有些无奈。
王永庆当初筹办长庚医院时，也面临医师来源的问题。当时台湾的情况是，由于教学医院的规模很少扩充，如果住院医师训练养成后，恰好没有主治医师的缺额，医师往往被迫离开，故资深医师人才不多。依靠“天下尽管没有容易的事，可是也没有不可能的事”的信念，长庚医院除借重台湾资深医师外，更曾经多次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，反复说明创办长庚医院的抱负和愿景，终使许多医师愿意放弃在美国的事业，举家迁返台湾。
目前中国大陆的情况是，基本上所有的教学、科研资源都集中在公立医院，一旦公立医院的资深专家跳槽，可能意味着他的科研项目和学术研究等都不得不中断，这大大制约了专家学者的意愿，而且，在医疗行业，医生的名望往往建立在医院的名气上，因此，对医生来说，待在一个具有良好声誉的公立医院，对自己的职业发展更为有利。“这其实是一种体制上的不公平，说明社会资源的配置过于向公立医院倾斜。”前述医改专家说。
大陆地区性医保给付太低，药品、材料、设备仪器等采购费用偏高也让何国豪苦恼：“一些设备仪器在缴过关税后，价格贵了不少，给我们的成本管理带来困难。”
亦有一些大陆医护人员不能接受长庚医院“像开工厂一样办医院”的管理理念，对其经营和运转模式不能适应，选择“逃离”，并在网络上发帖揭厦门长庚“内幕”。
昔日的“秘密武器”变成攻讦的由头。厦门长庚医院能否尽快收支平衡，并在大陆续写长庚医院的传奇，有待观察。□
责任编辑：迟开翔 SN010
