本报记者 王 爽
技术创新、管理创新和国际化战略是中国重汽手中的三柄利器，手执利器，中国重汽以行业领军者的姿态砥砺前行，登上世界重卡业之巅。
永恒的创新主题
中国重汽集团董事长、党委书记马纯济认为，当年支撑中国重汽走出困境、快速发展的是自主创新；今天，中国重汽能够化危为机稳步发展，靠的还是自主创新。
改革重组之初，中国重汽就提出了以机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新为核心的“四大创新”战略，坚持产品和技术创新，提升核心竞争力；坚持管理创新，实现效益最大化；坚持机制和文化创新，激发全体员工的创造热情。创新使中国重汽生产经营形势一年好于一年，最终实现了9年增长20倍的发展；创新使中国重汽的综合竞争力和可持续发展能力不断增强，成长为具有自主研发能力、拥有多项自主知识产权的国际化企业。
重组之初的中国重汽，手中没有一项技术专利。如今，在中国重汽技术发展中心，每两天就有一项专利诞生，产品开发能力迈上“生产一代，储备一代，设计一代”的新台阶。
没有投入就没有产出。近几年，中国重汽先后投入近80亿元，实施大规模技术改造和技术提升，使企业整体研发设计能力和关键工艺装备处于国内同行业领先水平。
坚持不懈的技术创新，使中国重汽的核心竞争力迅速提升，新产品不断研发出来。2003年，中国重汽开发出斯太尔王重卡，第二年就实现了1.5万辆的销量。2006年，研发出拥有自主知识产权的豪沃系列重卡，创造了投放市场当年产销突破1万辆的奇迹；2007年，豪沃系列产品的产销突破6万辆，成为市场上最受欢迎的重卡。此外，重汽人自主研发的码头牵引车、水泥搅拌车等产品，不仅替代了进口，而且成功实现了批量出口。
在这一系列产品中，最令重汽人自豪的是去年推出的高端重卡豪沃A7。“它是中国重汽集成创新的典范，也是对中国重卡行业自主创新成果的集中检阅，代表了中国重卡行业技术进步的最新水平。”中国重汽集团总裁蔡东评价说。
运用了130多项最新专利技术的豪沃A7，塑造了省油重卡的新概念，引领中国重卡进入了自动换挡新时代。其驾乘舒适性、安全性、可靠性及电子化水平均已达到国际先进水平。通过豪沃A7的研发，中国重汽的研发手段和研发能力得到了极大提升。利用先进的分析计算与模拟软件，中国重汽实现了从经验设计向数字化设计的跨越；依托从德国引进的价值150万欧元的整车振动实验台、从奥地利引进的价值180万欧元的发动机开发实验台，以及来自比利时的先进的路面数据采集系统，中国重汽的研发试验能力进一步增强。
从豪沃A7开始，中国重汽终于建立了一套自己的整车研发数据库，为在更高水平上不断快速推出新产品积累了经验，奠定了基础。
精益管理创一流
对于重汽人来说，所谓“化危为机”有两层意思：一方面是要应对眼前的市场变化，另一方面则是要谋划企业的长远发展。“过去几年我们一直处于高速发展之中，突如其来的国际金融危机使我们经受了考验，其实也给企业带来了喘息的机会。在努力实现平稳增长的同时，我们可以抓住时机加快内部改革和调整，提升管理水平，调整产品结构，为下一轮发展积聚新的优势，打下坚实基础。”蔡东说。
管理创新一直是中国重汽发展的强劲动力。2008年以来，中国重汽以“精益管理创一流”为目标，进一步开展管理创新，完善内部机制，健全管理制度，全面提升管理水平。
精益化管理活动试行以来，各下属公司在降低成本、提高质量、提高人员素质等方面取得新进展。结合企业实际，把精益管理的理念及方法落实到工作中，积极发动职工群众参与改善活动，在实现职工自身价值的同时，为精益化管理活动的推进奠定了坚实的群众基础。活动开展过程中，强化制度管理、规范管理，并把一系列好的做法和经验不断以制度和规范的形式确定下来，广泛推广，为精益化管理活动的深入开展打下了坚实基础。
为提高员工业务素质，中国重汽集团制定了三级培训方案和培训大纲，先后开办技术及营销培训班23期，同时启动了以培养高技能人才为目标的培训项目。各下属公司和车间广泛推广精益生产方式，改善现场管理，提高产品质量。
桥箱公司提出“向世界先进总成制造企业迈进”的发展目标，运用精益管理思想，调整生产布局，划分人员职责，进行标准化作业，建立了SPC工作站，实施在线检测。精益线运行的所有信息和评价指标实施可视化管理，建立起以班组为单元的精益生产线运行管理模式。
尤其是在新厂区搬迁过程中，对所有生产线按精益化生产方式的要求进行科学布局，管理流程按精益管理的要求进行规范，取得显著成效。
卡车公司采取多种措施，激发员工参与车间管理的积极性。针对生产布局难以调整的现状，把精益理念运用到改善活动中去，以基本生产单元班组为自主改善的切入点，开展“UEP改善为王”活动，围绕现场5S改善、质量提升、减少浪费、提高生产率等方面，组织员工积极开展改善活动，在不到一年的时间里，一线班组、工段累计提出改善项目10476项，实施完成9902项。
持续开展的管理创新在优化物流管理、优化劳动组织、提高产品质量、提升管理水平、全面提升员工素质等方面发挥了重要作用，使企业持续发展能力迈上新台阶。今年，中国重汽的精益化管理具体目标是，确保生产效率提高15%，质量缺陷或废品损失降低15%，在制品占产销总量的比例平均下降20%。
“走出去”天地宽
在金融危机肆虐的2009年，国际重卡市场大幅下滑，中国重汽的两大传统出口市场俄罗斯、伊朗全线受挫，这两大市场每年最多可达12000辆车的出口量。在这种不利情况下，重汽迅速出击非洲、东南亚、中东等新兴市场，实现了8500辆的自营出口。加上通过对外工程带出去的以人民币结算的车，在两大市场几乎没有需求的情况下，出口量仍达近13000辆。对于国际市场敏锐的反应力和超强的应变力，源自中国重汽实施多年的国际化战略。
中国重汽的国际化战略当初是在一片争议声中实施的。2003年底，企业提出制定长远的国际市场拓展计划，即“增长两个10倍”的行动计划，其目标是在当年整车出口40辆的基础上，用3年时间使出口量达到4000辆。对于此事，企业有两种不同的声音，当时就有人提出，国内市场还没有搞好，就不应该奢谈国外市场。最终，中国重汽还是坚定不移地将一个只有19人的进出口公司进行强化，不断扩充队伍，最终按区域分成6个公司，各司其职、专心致志地开拓国际市场。
就是这样一个备受争议的计划，却让中国重汽实实在在受益了。2005年，中国重汽全年产销重卡4.5万辆，整车出口4920辆，提前17个月实现“增长两个10倍”行动确定的目标；到2007年，已实现整车出口15000辆，4年增长300多倍。“在经济全球化的今天，企业只有参与国际竞争，发展国际合作，才能看到自己的差距，学到别人的长处，在合作中提高，在竞争中发展。”马纯济如此阐述实施国际化战略的初衷。
2003年底，重组后的中国重汽经过3年的改革发展，开始步入良性发展轨道。此时，中国重汽不失时机地提出实施“四大战略”，即低成本战略、区域化战略、技术领先战略、国际化战略。所谓国际化战略，就是要逐步实现品牌、资本、管理、人才、技术、市场的国际化，跻身国际著名汽车企业行列，尽快把“中国重汽”建成国际知名汽车品牌。
产品要走向国际市场，首先要有自己的品牌。经过精心策划、反复论证，中国重汽用于开拓国际市场的品牌SINOTRUK正式诞生。2006年，SINOTRUK加入《商标国际注册马德里协定》，意味着这一品牌在所有缔约国得到了法律保护。他们还不失时机地借助国际商会、中国贸促会的平台，在全球巡回举办中国重汽产品专题展览，向世界展示SINOTRUK品牌，提升品牌的影响力。伴随中国重汽产品大批量进入国际市场，SINOTRUK品牌逐步被客户认可接受，成为国际市场上有一定影响力的重卡整车品牌，并跻身商务部评选的“最具市场竞争力品牌”之列，是国内唯一上榜的重卡制造企业。
2006年初，中国重汽将“四大战略”的顺序作了调整，国际化战略从原来的“四大战略”之末跃升至首位。这种改变体现了中国重汽经营思想的重大调整，中国重汽就是要以国际化引领企业发展方向，主动开发国际市场，全面开展国际合作。继与斯太尔、沃尔沃的合作之后，去年，中国重汽与曼公司的合资合作受到投资者欢迎。中国重汽在合资企业中保持了控股权，同时曼公司还承诺了100%的技术转让，将其符合欧Ⅲ、欧Ⅳ及欧Ⅴ排放标准的D08、D20和D26全系列发动机技术，车桥、分动器和驾驶室等的总成技术，世界先进的重卡整车技术之一的TGA整车技术等转让给中国重汽。此外，双方还将在“技术提升型”卡车和欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机的生产制造、质量控制、销售和售后服务等方面展开全面合作，充分发挥双方的技术和成本优势，扩大市场份额，增强盈利能力，巩固和提升各自在市场上的战略地位。
成功实现与曼公司的合资合作，标志着中国重汽在国际化道路上迈上了一个新的起点。
今年是“十一五”规划的最后一年，是关键的一年，迎来改革重组10周年的中国重汽站在了新起点。在中国重汽2010年商务大会上，中国重汽提出今年的总体目标：确保产销整车14万辆，力争15万辆。
站在新起点，创造新机制，制定新措施，实现新发展，中国重汽正在向“十二五”末销售收入过千亿元的目标迈进。
