一个省内的著名品牌，一度陷入亏损困境的酒厂。
一位女企业家勇担重任，化围攻为动力，让危机变商机，把信任当责任，三年改制使职工工资大幅增长，纳税近4000万元，终于实现赢利，主打产品荣获全国兼香型白酒评比第一名。
“三八”妇女节前夕，记者专访玉泉酒业总经理张庆毅，听她含泪讲述改制给玉泉酒业带来的生机与活力。
化围攻为动力
改制当年减亏九百万元
2002年1月，刚刚接任玉泉酒厂法人代表的张庆毅，面临着企业改制的巨大压力。
像许多辉煌的老国企一样，玉泉酒厂也似乎走到了尽头。由于政策原因，2001年亏损1000多万元。
出路是改制，国有资产退出，实行民有民营。按当时规定，法人代表出股本金的51%控股。从理论上讲，这样一个风险与资本挂钩的改制方式，并无不妥。改制前，张庆毅特意到医院做了体检，并做好了苦干5年的准备，但后来的一系列事件，仍远远出乎她的意料。
部分退出股改的原厂职工，将工厂正大门锁上。张庆毅“委曲求全”，不让公安机关采取行动。大门不让走，就走侧门。
有人借遗留问题，对张庆毅破口大骂。张庆毅笑脸相迎：“你们能找出依据我可以解决！”
一个患精神病的职工，不问缘由一拳将张庆毅打倒。她反而劝其家属：“你们要多关照他。”
更有甚者，到她家门口儿用尖刀逼住她。张庆毅急了：“你把我捅死算了，也省得操这份心！”
张庆毅不明白，为什么一改制，有些同事竟变成了仇敌，有的关系户却处处设卡，甚至有人纵火要把玉泉酒业烧掉？
哭过一次又一次，张庆毅明白了一个道理，改制不能把企业改垮，不能把职工和股东改亏，不能减少对国家的贡献。
尽管内忧外患，但玉泉酒的生产经营一天也没有停过。改制一年后，玉泉酒业减亏900多万元。张庆毅没少交一分钱的税，而且给职工上调了20%的工资。
让危机变商机
改制次年兼香酒全国总分第一名
改制后的玉泉酒业，生产经营中的最大问题是资金，在2004年下半年这个问题悄然变成了危机。
1995年，玉泉酒厂用储存20年的酒基，特制了9999瓶方瓶酒，以199元的单价出售，消费者如果保存10年，工厂则以1000元的价格回购。
这的确是一场“经济危机”。即使是三分之一的回购量，也是300万元。这个资金量几乎是玉泉酒业总股本406万元的四分之三。但这更是一场信任危机。当年，玉泉酒厂将自己的信誉公之于众，而现在消费者们不管企业改不改制，认定的却是“玉泉方瓶酒”能否将信誉进行到底。
在玉泉酒厂工作近30年，从刷瓶工到副厂长，张庆毅最了解玉泉酒的发展历程。一次次南下取经，上百次试验，终于研制出中国兼香型白酒的代表产品———“玉泉方瓶”。特别是在白酒行业“勾兑”大行其势的当代，玉泉酒厂也从没有偷奸取巧过。正是因为这种诚信，“玉泉方瓶”才能不倒，玉泉酒业才有前途。
诚信需要资本，那就把这些资本再储存在消费者心中。张庆毅咬紧牙关，将这场经济危机在几个月后转变成了商机———玉泉酒市场占有率明显回升，占全省市场的60%。
这一年，辛辛苦苦的张庆毅，还创造了黑龙江白酒史上的奇迹，玉泉方瓶酒在全国白酒评比中获得兼香型总分第一名。玉泉酒厂适时推出的“世纪经典”方瓶酒，成为市场新宠。
把信任当责任
改制三年重登纳税行业榜首
社会和职工的信任是企业家的责任，张庆毅简单地把责任理解为上对得起国家、下对得起职工。
要算就算大账。在改制最困难的前两年，她没少一分钱的税。因为那税钱是消费者交的，她的企业只是“过路财神”，本来就不该截留。她认为，好企业百八十万元不好干啥，不好的企业几个千八百万元也同样不好干啥，最重要的要算企业形象和外部环境这笔大账。
改制三年，玉泉酒业上缴税金近4000万元，重新成为黑龙江省同行业的龙头老大。社会对她的回报是，企业终于在改制的第三年赢利了。职工工资有了大幅度增加，最高的每月能得两千多元，几乎相当于改制前的半年工资。年节企业能给职工发福利了，这也是玉泉酒厂历史上从没有过的事情。
张庆毅说，黑龙江省白酒行业没有中国名牌，玉泉酒业的目标就是要填补这项空白。
2006年，玉泉酒业要办一个分厂，厂址设在阿城市内，重新启动低档酒“玉泉白酒”的生产。张庆毅说，“玉泉白”不指望挣钱，一是给低档消费者提供合适的产品，二是安置200多人就业。她还要筹建矿泉水厂，让更多的人喝上玉泉水。
