江南 翁迪凯
前不久，杭州市西湖区文三教育集团成立，该集团由文三街小学、嘉绿苑小学和文苑小学组成。而这已是西湖区自1999年来组成的第五个教育集团。
教育集团对于杭州人来说已不是新鲜事物。2004年9月，杭州市提出名校教育集团化战略。在这一战略的带动下，各个城区都先后以名校为龙头组建了教育集团，涵盖了从幼儿园、小学到中学各个阶段。到今年年初，杭州市已有基础教育阶段的教育集团28个，以50所有名的中小学为龙头，90所学校成为成员单位。
解决“上好学校”难的问题
集团化促进教育公平
名校集团，有别于国内外的民办教育集团，它主要是在公办中小学实施集团化战略。杭州市给名校集团化界定的概念是：以名校领衔，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师、现代教育信息技术等，施行“名校＋新校”、“名校＋弱校”、“名校＋民校”等多种办学模式，进行集团化办学，扩大优质教育资源，推进优质教育向普及化、平民化发展，让更多的学生接受更好的教育。
杭州市开出名校集团化这张“药方”，要解决的关键问题是“上好学校”难的问题。由于名校资源的稀缺，家长们为了不让孩子输在“起跑线”上，争着将孩子送往名校。“择校费”一路飙升，少则几千元，多则上万元，甚至十几万元，令许多家长不堪重负。
实行名校集团化办学，就是力求在较短时间内让更多老百姓享受到优质教育资源。文三教育集团总校长高卫星认为，成立教育集团，实现连锁办学，有利于名校资源的整合共享。名校是一种社会资源，如何让这种宝贵的公共资源实现效益的最大化，集团化办学是一种有益的探索。一所新建的学校，如果走“爬坡式”的发展道路往往收效太慢，但如果将名校先进的管理经验、优秀的师资、优质的教育资源迁移进来进行整合共享，那么它的成长肯定会实现“跑”的速度，缩短新校的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，满足群众在家门口享受优质教育的需求。
标准化管理保证含金量
集团化延伸名校品质
对于实施名校集团化战略，人们最担心的是：名校这杯“牛奶”被稀释，“金字招牌”含金量下降。正如一位三年级学生家长所担忧的：“学校要接管另一所新校区，好老师会不会都被抽到新校区去任教？”
如何保持名校的品质，是名校集团化战略实施的关键，杭州市在实践中摸索出自己的经验：以管理求质量，坚持标准化管理，输出品牌、师资，更要输出管理，包括教学、人事、财务、后勤管理等；在保证质量的前提下逐步扩大规模，而不是盲目扩大；以规模增效益，在保证质量的前提下，追求最佳办学规模，争取最大的社会效益和经济效益，真正实现名校这一公共资源效益最大化，达到让更多的人接受更好的教育的目标。
早在1999年，浙江省第一所连锁办学的教育集团———求是教育集团在杭州诞生，经过几年发展，该集团下属的浙大附小、求是竞舟、求是星洲3所学校，在学科设置、师资力量、硬件设施、后勤管理等各个方面几乎已没有差别，其先进的教学理念和较高的教学质量，已得到社会认可。
如果用“家长认可度”这个指标来衡量，集团化办学的一个直接的效果是，家长愿意把孩子送进家门口的新学校了。成立历史较短的嘉绿苑小学属于文三教育集团，学校办学之初，学区内许多家长担心新办学校的教学质量不行，纷纷“另择良校”。经过几年来与名校连锁办学，家长们看到嘉绿苑小学实际上享受着文三街小学同等的优质教育，很多家长又把孩子送了回来。
杭州市的名校集团化战略正在进行更深入的探索。从去年开始，以城乡学校结对互助形式组建的教育集团开始逐步增多，成为城乡教育一体化发展的新推力。现在，仅西湖区就有转塘小学和学军小学、西湖第一实验学校和保俶塔实验学校等11对学校实现了城乡结对。
要扩张办学更要积淀文化
集团化不是开连锁店
“名校扩张办学，不能简单地理解为像肯德基开连锁店一样，输出品牌和管理模式就行了，一所名校的灵魂还是在于名师、在于文化积淀。”一位小学校长这样说。
名校教育集团成立之后，还要面对延伸名校文化、激活教师人才、保持和发挥各校特色等重要的命题。
有教育界人士认为，过去单一学校的运行模式，由于相互竞争及体制方面的原因，学校与学校之间的师资队伍和教学科研很难达到深层次的合作与交流。而教育集团化，使学校之间师资共享的同时，也给学校教师队伍结构调整提供了广阔空间。几所学校之间的“协作”关系，使得一个名师、一个骨干教师，有可能带动起一支优秀的教师团队。
不过，名校浓厚的文化积淀虽然可能在较短时间内显现出帮助新校、弱校提升教学质量的效应，但是学风和教育理念的转变不在一朝一夕，名校文化的延伸不可能一蹴而就，一所名校的成长少则数十年、多则上百年。同时，如何使集团内各所学校在教学特色方面保持和发展多元化、个性化，也是集团化办学过程中需要探索解决的问题。
《人民日报》 (2005年07月18日 第十一版)
