2004年，锦州石油化工公司以发展为第一要务，以“全力打造企业核心竞争力”为奋斗目标，一手抓改革和产业结构调整，一手抓企业经营，以重点建设和新产品开发为突破口，牵动主营业务和其他业务的全面发展。公司“十五”规划的四大基地初步建成，企业的整体实力得到进一步提升。公司连续五年超额完成中油集团公司下达的内部利润考核指标。作为企业的当家人，陈青松总经理以发展的眼光，创新的思维为中油集团所属未上市企业实现跨越式发展开辟了一条充满希望的成功之路。
陈青松，1952年出生，1968年参加工作，1974年入党，硕士学历，现任中国石油锦州石油化工公司总经理、党委副书记。1992年至1998年连续七年被评为辽宁省优秀厂长（经理），1993年荣获锦州市“五一”劳动奖章，1996年荣获辽宁省“五一”劳动奖章，1994年、1995年获辽宁省杰出青年企业家、全国劳动服务系统先进个人，1997年被锦州市政府授予特等劳动模范，2004年荣膺全国“五·一”劳动奖章……一个个诱人的荣誉闪着耀眼的光环，使他的人生履历让人觉得不同凡响。
上个世纪八十年代，陈青松在担任锦州石油化工公司团委书记、宣传部长期间，就以优异的成绩和较强的工作能力得到上级的嘉奖并为人所称道。进入九十年代，陈青松担任锦州石化天元集团公司经理，使一个名不见经传的集体企业发展成为地方经济支柱的大型企业。在他担任经理的10年间，锦州石化天元集团公司销售收入由6180万元猛增到2.8亿元；实现利税由789万元增加到3000余万元。1996年锦州石化天元集团公司名列辽宁省百强企业前50名，在中国石化集体企业经济效益排名第3位。
陈青松同志任锦州石油化工公司副总经理期间，着眼于企业的长远发展，组织有关方面编制了《锦州石油化工公司“十五”规划》，和《锦州石油化工公司产业定位与发展战略》，对企业现状进行了分析，对现有业务经营效果进行了评价，确定了锦州石油化工公司产业定位及发展方向，并得到中油集团的充分肯定，从而为企业的投资决策、结构调整、技术创新、产品开发和参与市场竞争提供了理论上的依据，使锦州石油化工公司在中油集团“十五”发展战略中占据了有利地位。陈青松同志成功地运作了全资兼并锦州节能实业公司，参股锦州二热电的资本经营活动，实现了低成本扩张。
陈青松同志任锦州石油化工公司总经理以来，带领新一届领导集体勇于创新，针对国有企业存在的社会负担过重、“大而全”、结构失衡等深层次矛盾，对有67年历史的老企业进行改革攻坚，以改革推动发展，实施了保证企业可持续发展的五大战略。
以重组改制、产业结构调整为核心的改革战略。2003年锦州石油化工公司实施了三大改革举措。一是按照专业化重组原则，对庞大的生活后勤服务系统进行了组织结构调整，撤消了生活服务公司，组建了物业管理等四个分公司。二是对工程系统进行了专业化重组和扁平化管理，将设备研究所、四星机械厂重组为设备研究院，同时成立了维检修中心，形成了总分结合的管理架构。一方面，奠定了工程公司按照EPC模式向总承包商方向发展的基础；另一方面，加快维检修系统的专业化进程。改革解放了生产力，创造了15天完成减压炉制作安装的同类设备抢建纪录，在国内鲜有其例。三是解放思想，打破所有制界限，按照建立现代企业制度的要求，对天元集团公司进行了产业结构调整和公司制改造，以资产为纽带，组建了6个有限责任公司。在改革过程中，无一人下岗。这是锦州石油化工公司破解国有企业改革难题的独创性尝试。在天元集团公司重组改制的同时，组建了股东会、董事会、监事会，完善了法人治理结构。锦州石油化工公司成立集体资产管理委员会，注册成立了集体资产运营中心，实现了依法治企。改制后的集体经济活力倍增，2004年，原“天元”重组的六家单位实现总的销售收入为4.23亿元，比重组前的2002年增加了11372万元，增长36％，2004年在摊销重组前发生的各种费用3680万元的基础上，实现利润254万元，取得了较好的经济效益和社会效益。
向发展要效益，实行滚动发展战略。在陈青松同志的主持下，锦州石油化工公司编制了五年滚动发展战略，提出了建立“四大基地”即能源生产供应基地、石化下游产品化工生产基地、石化产品仓储集散基地和液化汽储运经销基地的构想。同时锦州石油化工公司制定了石化产品延伸加工专业五年规划。总投资近4亿元的80000吨/年乙苯/苯乙烯项目在2004年11月得到中油集团公司的正式批准，30000吨/年邻二甲苯装置的可行性研究报告已上报中油集团规划计划部。与此同时，MIBK正在进行工业化试验，均三甲苯制均苯三酸、丙烯水合制正丙醇等项目正在建设小试装置。2005年，粉煤灰综合利用项目即将获得批准，20万立米原油仓储扩建已上报中油集团公司立项，罐基础土建工程已经完成，提高了企业竞争能力。
目前，锦州石油化工公司“四大基地”建设已凸显出来，各项主营业务正朝着做大做强的方向发展，对于增加企业经济效益发挥了积极的作用。2003年，锦州石油化工公司在克服税收免税政策到期、能源费涨价、自身消化1000多万元减利因素的情况下，全年完成收入69993万元，比上年增收6474万元，实现内部利润472万元。到2003年年末，公司资产总额为212211万元，资产负债率24.07％，与2002年同比降低3个百分点。2004年，公司全口径完成业务收入16.51亿元，比上年增收3.3亿元，增长25.3％，实现集团公司内部考核利润1318万元，与上年同期相比增加809万元。公司在企业重组后已连续五年超额完成集团公司下达的内部利润考核指标。2004年年末，公司资产总额为30.81亿元，资产负债率为26.05％，经济总量上了一个新的台阶。
实施财务集中管理、降本增效战略。工作中，陈青松同志敢抓敢管，认真负责，为了工作不怕得罪人。针对企业存在的分散经营、财务管理零散、造成资金体外循环和效益流失的问题，2003年，在陈青松同志的倡导下，锦州石油化工公司把原来分散管理的诸多单位的财务集中起来，成立了三个财务结算中心，取消了多头开户，清理撤消了20多个小公司，对较大核算单位的财务主管、财务总监实行公司委派、定期轮换制，有效地规范了财务管理，保证了企业资金的集中使用和有效使用，实现了降本增效。2005年，公司提出全面实行预算管理，严格压缩非经营性支出，规范运作，防范资金风险。按照中油集团公司提出的审计覆盖面达到三个100％的要求，认真搞好企业内部财务收支审计和管理审计，切实做到中油集团公司要求的“没有失去控制的资金，没有失去监督的人员，没有缺乏制度约束的管理。”
向科学管理要效益，实行投资决策管理战略。投资6.17亿元的“煤代油”热电厂建设，是锦州石油化工公司增强发展后劲的重点工程。为了实现向投资管理要效益，积极探索小业主、大监理的创新管理模式。不但坚持设计先行早下手、主机招标早下手、辅机配套招标早下手和施工队伍选优早下手的“四早”原则，而且在各项招投标过程中严格按照法律程序办事，使工程项目前期准备工作和施工组织工作收到了较好效果。其中，由于果断决策，提前招标，规避了后期钢材价格上涨的风险，仅主机和辅机招标就比6个月后厂家订货价格节约资金4000万元，受到中油集团规划计划部领导的赞扬和好评。煤代油热电厂于2003年6月8日正式开工建设，陈青松同志纵揽全局，狠抓工程投资、工程进度、工程质量和施工安全的控制，积极协调业主单位、供货单位与施工单位关系，保证了这一重点工程的有序进行。2004年11月11日，煤代油热电厂如期点火试运，实现了预期目标。到2004年年底，新热电3台锅炉完成了单机试运，2台汽机完成了冲转，系统蒸汽管线吹扫打靶任务完成。为转入整套启动和试生产奠定了基础。
增强企业发展后劲，实施人才强企战略。通过引进竞争机制，锦州石油化工公司建立了优秀人才脱颖而出的选人用人机制。在使用和选拔人才上，坚持“想干事业，能干事业，会干事业”的原则和“公开招聘，择优选拔，竞聘上岗”的办法，对19个领导干部岗位和25个专业技术岗位实行公开招聘和竞聘上岗。在专业管理岗位和苯乙烯装置公开竞聘上彻底打破文凭、体制的界限，使许多人才脱颖而出。用待遇留住人才在实施人才战略上得到了充分的体现，在陈青松总经理的倡导下，先行在设计院实行了与设计收入挂钩的新的奖励分配办法，使设计人员的各项待遇得到了明显的改善。2003年锦州石油化工公司成立了专家组，定期对企业运行状况进行现状评价、内情诊断、项目论证和企业发展研讨。筹建了锦州石油化工公司技术中心，初步形成了以虚拟企业技术为平台的企业研发系统，为提高企业的核心竞争力提供技术保证。锦州石油化工公司博士后工作站已正式挂牌运营，为企业的发展、壮大提出了坚实的人才保证和技术支撑。
2005年锦州石油化工公司在认真分析企业现状的基础上，确立了1135奋斗目标，决心通过努力，形成锦州石油化工公司的核心竞争力，力争到2006年，使企业的综合经济实力在全国同类型炼化企业中位居前列，努力成为牵动锦州地区经济发展的“火车头”，成为振兴东北老工业基地的领衔企业。
胜利一定会属于具有光荣传统的锦州石化人！
