市场细分是把每一个产品推出市场前必须要做的事情，但是目前市场区隔的方法往往让营销人员觉得更加难以执行，到底怎样才能制定出有效的市场区隔呢？ John Forsyth ,Sunil Gupta,SUDEEP Haldar,Anil Kaul,Keith Kettle 本文译自麦肯锡季刊A segmentation you can act on
还记得做市场营销多么简单的那个年代吗？只要用地理区域分割各营业处的责任区，再以年龄、所得等因素，界定你的目标顾客层就可以了。如果你的业务是针对企业客户，你会不假思索地以营业额来区分客户。
然而，在市场快速全球化的今天，各式各样的品牌与销售通路不断以惊人的速度繁殖，连那些最老练的营销专家，也开始大叹吃不消了。处在这样的环境，我们到底该如何针对不同的顾客制定销售策略呢？
不同顾客的态度、需要和偏好，彼此之间可以有很大的差异。我们若仍以过去的标准来区分顾客，显然已无多大意义了。今天我们该如何做呢？我们该如何研究现有顾客的消费行为呢？今日的顾客到底在追求哪些利益呢？我们以前 用人口统计结构来区隔目标顾客，若应用到企业客户身上，可不可能有一种“企业统计结构”（firmographics）出现呢？
包括汽车在内的许多市场，采用福特的T型车策略一直很管用，直到顾客有其他选择才改变。如今，即将接触管制的许多公用事业，开始体认到令他们坐立不安的新竞争现实。
在顾客投向新竞争者怀抱之前，这些公用事业该如何留住最有利可图的大客户呢？从前，公用事业几乎不用营销，对顾客的需要也所知有限。因此，他们完全不知道，当顾客有了新的选择后，该运用何种产品和服务来留住顾客的心。面对这个严肃课题，很多企业常以所得、年龄等人口统计因素，或以顾客重视的价值或需要，把属性近似的顾客和潜在的顾客，区分为若干区隔。这里就有一些很明显的例子。摄影机制造商认定，那些正迎接第一胎婴儿诞生的家庭是他们的潜在顾客；电信企业企图说服家中有青少年的父母，购买话中插接的服务；USAA保险公司的业务代表，则锁定军职人员为其目标顾客，因为公司相信，军职人员远较其他客层忠诚，且更有利可图。
不幸的是，营销人员可以很容易在顾客中找出明显差异的案例并不多；也就是说，所谓“可行的市场区隔”事实上很少见。经过多年的研究修正，目前市场区隔化的方法反而让营销人员觉得更加难以执行。
在市场区隔的基本构架下，营销人员以人们重视的价值、需要或态度，发展出所谓的价格取向区隔、服务取向区隔，或品质取向区隔等，将所有顾客均包括在内；在实务上，企业却很难找出，究竟是哪些人在他们划分的特定区隔内。
例如，你没有一一问过某个区隔 内的所有顾客，怎么知道哪些人最关心服务或品质呢？美国某大保险公司投入许多资源进行研究，将全球市场区分为若干区隔，到头来却发现极难实行，最后只得完全放弃。
以顾客重视的价值为基础进行市场区隔，与人口结构很难契合，是这个模式最根本的问题。于是许多公司开始转而采用更简单的人口统计结构方法，根据不同公司的不同属性，来确认出不同的顾客群。
以消费性市场为例，从业者通常以婴儿潮人口、X世代、Y世代等来区分顾客群；至于针对企业客户的产品，则更习惯用规模、营业额，或所处产业的属性作为区隔，尽管广告代理商与业务代理很容易了解，也觉得易于实行,但和价值取向区隔法相比，上述做法不见得更高明。道理很简单，难道所有的婴儿潮人口都有一样的偏好及购买行为吗？难道所有规模类似、营业额差不多、且同属某个产业的公司，均重视相同价值，且拥有相同需要吗？ 确认目标消费群
有时，就算无法确认谁在哪个区隔，你仍然能运用市场区隔策略。
20世纪90年代初期，石油公司之间爆发价格大战，直接威胁企业的获利率。为扭转这个困境，美孚石油公司(Mobil Oil)设计了一套问卷，访问了2000多名车主。问卷结果指出，有20%每年花700美元加油的车主，属于对价格敏感的客层；其余平均每年花1200美元加油的顾客，则对价格不怎么在乎。
尽管美孚石油公司不知道是哪些人对价格敏感，但掌握了有80%的人对价格不敏感的情报，对制定营销策略而言，就已经很足够了。既然使用汽油量多的车主不怎么在乎价格，管理当局决定不再和竞争同行玩价格战的游戏。美孚加油站出售的汽油，每加仑涨价了2美分，而让该公司每年多赚了118万美元。这的确是一项了不起的成就。
一般来说，选择目标消费群是制定任何市场区隔策略的首要任务。在研究如何确认及接触个别顾客之前，经理人还不如花工夫找出特定市场区隔的共同特性，好据此拟定能为公司赚取最大利润的策略。 让消费者自行选择 让消费者自行选择的基本构想，是让公司与顾客所扮演的传统角色互相调换。也就是说，为了搞清楚自己到底要进攻哪个区隔，与其由公司来选择目标客层，还不如由公司提供多种选择，让消费者自行选择。
让消费者自行选择的常见做法，是由企业提供“多样化商品包装”（mutipling SKUs）,如不同包装量的早餐麦片粥或洗衣粉产品。消费者到超级市场，可自行从货架选择适合自己的包装量。至于厂商发行可容许消费者跟着走的折价券，则是另外一种典型的自行选择机制。
尽管所有消费者都拿到了折价券，但只有那些对价格较敏感，且不在乎花工夫收集折价券这种麻烦事的人，才会去做兑换折价券的动作。因此，超级市场从兑换折价券的消费者身上，仅赚到较少的利润，而从其他消费者身上赚到较多的利润。
航空公司发行的超低价机票，乘客必须在周末晚上到机场彻夜排队等候补位，道理也是一样。公司了解到，为了省钱，有些消费者情愿牺牲若干弹性；但公司可能不知道这些人是谁。不用烦恼，嗅到了低价气味，这些消费者自然会自动出来，寻找他们心目中“最理想的”航空公司。
用不同方式包装商品，也能发挥类似的效果。加州圣地亚哥有一家叫做窥得儿（Quidel）的公司，专门研制能快速得知结果的医疗检验用品。其中一项产品，能及早检验出妇女有无受孕。该公司一向以医生为主要销售对象，从未从事过任何消费者营销活动。1993-1994年间，该公司研发销售的验孕及验排卵的产品，在医事检验市场占有八成的占有率，然而在消费者市场却只占有18%的占有率。
窥得儿公司做了一项市场区隔研究。根据这一研究结果，管理当局决定以两种妇女为该公司的目标顾客：第一种是想要怀孕的妇女（“期盼者”）；第二种是害怕自己怀孕的妇女（“担忧者”）。用传统人口统计结构与相关特性等因素，营销人员无法有效区分这两类妇女，这没什么好奇怪的。营销人员针对这两类顾客层创造出不同的包装。尽管两种产品本质类似，然而从品牌名称、价格、包装，一直到货架位置，均反映出它们不同的属性。
于是，企业可以透过各种机制，如最流行的折价券、根据尖峰时段制定不同售价（如电信业者和航空公司的做法），及推出不同版本的产品的方式，促使消费者自行选择产品。特别是当顾客市场规模太大，而个别消费额太少，用其他区隔方法或大量定做不符合成本效益原则时，运用上述手段让消费者自行选择更为适宜。 采用评分模式 为了解市场的自然分布情况，以进一步区隔市场，某电信业者以电信公司经理人为对象，做了一个问卷调查。根据调查结果，该公司依据顾客的需要，将市场区分为价格取向、便利取向及品质取向等几个不同的群体。尽管如此，管理当局却发现做这种区分并无多大实质意义。该公司业务代表运用自己的判断来区分客户，虽较前述方法实用，但也无显著差异。
为实行真正的市场区隔，该公司设计出一种记分模式。有了此一“辨别分析功能”（discriminant function analysis）的统计工具，营销人员即可根据受访者对少数关键问题的回答，将属性相类似的人分配到同一个区隔。信用公司也运用评分法，将顾客分为高风险顾客与低风险顾客。
上述电信企业针对市场研究半数受访者的回答，并尽可能地根据这些回答，建立起一套能显示受访者的回答与市场区隔呈现直接关联的计量模式；然后，研究人员以另一半受访者的回答，来测试这个模式的正确性。换言之，研究人员乃将后一半受访者的回答，输入他们建立的记分模式，以了解测试结果是否与市场区隔预测相符。
当该公司把推销人员依据直觉所做的市场区隔，和上述模式结果相比较时，最重要的发现为，推销人员常习惯地把客户区分为以价格为取向的区隔，而让财神爷白白地溜走。事实上，三种区隔系统——企业统计结构、推销人员的直觉判断和评分模式，其预测数值的正确打击率分别为三三、四七和七二。
在类似模式的帮助下，美国一家制造办公设备的公司成功地打入日本市场。该公司面对的是一些早已建好坚强防御工事的本土企业，因此该公司在日本市场的占有率远低于在美国的占有率。市场研究指出，日本市场可区分为三个区隔，主要偏好分别为竞争者的产品、方便性及价格。但因为潜在市场中顾客之间的差异并不很明显，因此公司很难区分哪些人属于哪个区隔。
该公司于是建立了两组评分模式：第一组用来确认哪些是最重视竞争者产品的顾客；第二组评分模式，则用于其余较重视方便性或价格因素的顾客。这两组评分模式均使用任何人都可取得的公开资料（如某家公司的营业额与全职员工人数等），及业务代表和潜在顾客进行面对面访问前，对方通过电话答复业务代表所问的几个关键问题的答案。
经过这样的分配过程，业务代表即知道哪些顾客偏好竞争者的产品，哪些人偏好方便性或价格；而实际去拜访他们时，就会带着适合目标顾客的产品，如全功能型产品，或较阳春的产品。如此一来， 在未扩编销售人员规模的状况下，该公司的营业额足足增加了四成。 双目标区隔法 有一种较新的研究与计量化模式，能将原先无法处理的区隔，转变为可采取适当行动的区隔。尽管牺牲了一点点的精确性，此一新发明的双目标区隔模式（ dua-objective segmentation,DOS），能根据价值与人口统计结构这两种因子的权重，将顾客归属到适合的区隔。我们来看一个实例。处在高度区隔化的欧洲市场，许多企业都想把咨询科技业务外包出去，一方面可降低成本，另一方面可专注于核心事业。某知名高科技公司希望乘此机会，向欧洲企业推销其擅长的网路系统管理服务，公司管理层召集高级主管来研究，企业可能会因为哪些因素而决定把咨询功能外包出去。根据这些经理人的答案，竟然出现了六个区隔市场，使得管理当局很难在精确性与区隔宽度间做取舍。
进一步的分析指出，客户规模与其外包咨询功能的接受性之间并没有明显关联。此一发现并不出乎经理人的意料之外。较有问题的是，六个区隔中的四个，外包的可能性均落在40%-50%；也就是说，区隔的数目太多，外包可能性又太低。再经过进一步的过滤，该公司找出四个较有希望的区隔，分别为续效追求者、重视管理整体网路能力的业者、专心于本身核心业务的企业，及科技追求者。问题来了，该公司到底应专攻哪一个或哪两个区隔呢？
若根据传统市场区隔模式，业者将属性类似的顾客归类到同一区隔。其缺点是，其中有相同属性的顾客，但也包含了一些被勉强归类进来的边缘顾客。所幸透过双目标区隔模式，可在原先模式中做一点点的变动，将边缘顾客重新归类，从而能更精确地确认外包咨询功能的可能性。
当然，重新分类可能会牺牲若干正确性，该区隔与区隔之间的界限变得有些模糊。不过，双目标区隔模式的主要目的，是要找出外包咨询业务的可能性，因此能容许区隔界限较以往模糊的情形。最后，有34%的顾客被重新归类。更重要的是，重新归类后的结果明确指出，该公司应锁定续效追求者与科技追求者这两个区隔。因此，业务代表便接受恰如其分的训练，晓得该向谁问问题，也知道该问哪几个关键的问题。
当公司使用企业统计结构模式，却无法预测消费者的行为时，双目标区隔模式即能发挥最大的作用。我们曾把这一新模式用于其他三个案例。第一个案例用于节食营养补充品市场，主要目的是要借了解消费者认为何种因素对健康生活形态的影响最大，从而判断该市场的规模。第二个案例企图了解化学工作者对含漂白成分溶剂的需要，从而判断此一市场的潜在规模。第三个案例为，若公司发生意外，导致员工终身残障，经理人愿意增加团保单中的哪些项目。
和网络服务公司的案例一样，含漂白成分溶剂的潜在顾客原先很低，经过双目标区隔模式的重新计算，潜在市场规模即呈倍数增长。至于营养补充品与残障团体保单，由于这两个市场的双目标区隔模式关联性较高，故经过双目标区隔模式的过滤后，差别并不大。更重要的是，这四个案例所牺牲的区隔精确性都有限，只有百分之五。
结语
追求科学的精确性只是市场区隔策略的一部分。许多经理人忽略部属提供的市场区隔结果，不仅是因为他们未参与其过程，更是因为他们不了解部属为何要那样做。因此，将决策者纳入市场区隔程序，让他们充分了解细分过程及理念，是很重要的一件事。可行的途径之一，是让他们练习猜测某个市场的可能区隔是什么，并请他们提出如何吸引该区隔顾客的方法。
此外，在决策者做完上述练习之后，在产品正式上市之前，营销人员最好和这些决策者再进行一次沟通。这些决策者将用他们的语言（非行销人员常用的术语），告诉营销人员他们希望达到的目标，及如何向目标区隔进行诉求。
如此做等同于对区隔策略做一次测试。当然，其效果可能相当有限。基于任何区隔策略都有先天缺陷，因此我们建议最好做一次地区性的实验，再大举实行。这种渐进式的方法，有助于降低可能的风险。
最后，我们建议营销人员应常练习跳脱出现有的区隔框框之外。多做不同区隔模式的练习，有助于营销人员发现服务顾客的新途径，如新的销售通路、做生意的新方法、或训练或支援销售人员的新模式等。你将发现，你的客户和业绩目标将同步成长。
