来源:齐鲁网作者:董光强我来说说复制链接2014-10-24 09:18:10 [提要]随着互联网技术的兴起和以90后为代表的职场新生力量的加入，中国人力供求关系正在发生根本性变化：企业文化认同感降低、各层级人才流失严重，原有的人才管理模式难以为继。
编者按：10月23日，《哈佛商业评论》中文版主办的哈佛商业评论中国年会2014在北京举行。现场云集了迈克尔？波特、克里希那？帕勒普等教父级管理学大师，王建宙、孙为民、孙明波、洪崎、唐宁等国内重量级企业家，PTC、可口可乐、奥的斯、沃尔沃、大众、诺华、特斯拉等世界知名企业的高管作为演讲嘉宾出席。齐鲁网财经频道记者受邀参会，现特推出“哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道”，以飨读者。
哈佛商业评论中国年会齐鲁网系列报道之六：
公开课《移动互联网时代的人才战略》全程文字实录 职场人士必看
齐鲁网10月23日北京讯 （记者 董光强 尚明宪）随着互联网技术的兴起和以90后为代表的职场新生力量的加入，中国人力供求关系正在发生根本性变化：企业文化认同感降低、各层级人才流失严重，原有的人才管理模式难以为继。
现代管理大师彼得？德鲁克曾经告诫管理者：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项--人力资源。高绩效公司离不开卓越人才，在目前中国经济快速增长的现状下，企业间的人才争夺战将越演越烈。
主持人：
钮键军 《哈佛商业评论》中文版助理主编
致辞嘉宾：
王一谔 北京外企人力资源服务有限公司董事总经理
主题演讲：
吴辅世 SAS大中华区总裁
申筱洁 大众汽车集团（中国）副总裁
曾松柏 阿里集团和蚂蚁金服集团人力资源副总裁
陈 玮 万科集团执行副总裁，首席人力资源官
点评嘉宾：
罗小薇 欧洲工商管理学院 （INSEAD） 创业与家族企业管理终身教授，博士生导师
王一谔：大家下午好，通过前面几位嘉宾精彩的演讲，以及公开课的进行，强烈的感受到随着互联网蓬勃的发展，已经进入了全新的年代，这个时候用户、社区、场景、信息、娱乐、创新这些词语赋予了新的意义，我们的生活方式也发生了剧变，企业创新成了新的紧迫的课题，创新驱动发展根本要靠人才，唯有通过创新才能应对商业模式转型升级的压力，唯有依靠人才才能开辟企业的未来发展之路。
互联网时代的人才互换更加尊重、包容、透明、协作的企业组织环境，需要企业人力资源管理者探索先进高效的管理体系，以人才统筹为通道的扁平化，更好的满足人才创新的诉求和企业转型的需要。
今天邀请到的五位嘉宾有丰富的实践经验，希望大家珍惜这智慧的交融中得到灵感，使各位的企业在这个时代继续保持领先。
我们做到了市场与客户共同的成长，我们吸取了很多国际化的视野和理念，这些宝贵的财富，使我们始终站在市场的前沿，紧跟时代的无法，视客户为伙伴，今天通过这样的平台为大家提供学习交流的机会，也感谢大家长期以来对我们的信任和支持。面对互联网时代的巨大挑战，我们有信心有能力更有责任与客户一起借助新思维、依靠新手段，通过先进的技术和相关的资源整合为企业人力资源管理优化提供专业服务，为客户、人才创造更大的价值。
再次感谢大家的到来，感谢主办方《哈佛商业评论》，并期待嘉宾的精彩演讲，谢谢！
钮键军：现在大家都很累了，这堂课应该是讨论课，应该轻松一些。现在在整个的人力资源方面，今天下午在讨论的时候非常热烈，我也为了节省时间，因为几位嘉宾要六点钟先离开。我没有什么过多的开场白，由吴先生来致辞。
吴辅世：各位贵宾大家下午好，我们在非常人性化轻松的气氛下大家一起来探讨进入新时代人力资源的战略。在进入到互联移动时代之后，因为我们因为互联网、物联网等等的驱动产生的结构化和非结构化海量的数据，今天的报告就从大数据的视角来切入。
大数据也是有人性一面的，对人力资源有什么样的影响呢？第一章重点谈一下三家机构的报告，这是非常振奋人心的，因为带来了新的变化，新的工作的岗位和职位。这也代表了未来的机会。
2015年企业数据是核心的资产，包括一些企业设置所谓的CDO的组织。IDC另外一分报告，最终所有的大数据必须经过业务需求导向分析运用产生出价值，这是推动人才培养上很重要思考的方向。另一份研究报告也谈到所谓的数据科学家，这在市场上也会产生很多新的工作岗位，这是在人力资源方面，因为大数据而带来的正面的宏观性的影响。
SAS公司针对超过全球两千多位企业管理者做的深入的访谈之后，归结出来进入大数据时代，对于企业竞争力的提升是来自于分析型的企业文化，是远胜于一般的数据管理和技术层面的影响力。企业文化最终是以人为本形成的，当我们有分析导向的企业文化之后，人才的招聘、选拔、培养一直到保留都要贯穿这样分析的概念，让我们从各个阶段的人力资源战略里都数据中挖掘出更有价值的洞察力可以结合在一起。
拿两个成功的企业来做分享。第一是COACH，它的成功关键之一是人力资源的组织规划下之下总部有一个战略分析的智囊团，它的负责人和首席战略官就是市场营销的负责人，从战略的订立到市场的分析技术的结合到第一线市场营活动是高效的整体性管理。而且打破了智能和部门的障碍，让战略的专家和分析技术的人员结合在一起，大家可以激荡出更多的火花，激发出更多的潜力。
第二是沃尔玛，它在全球是零售业的领导者，他们对互联网进入新的移动互联的时代很关注，据他们的统计每周在社交媒体上有超过三十万笔的信息会提调到沃尔玛，他们总市场部门到人力资源管理部门非常重视，如何运用大数据协助来做好公司品牌形象的建立以及人才的招聘。沃尔玛一年全球的招聘是50万名员工，要达成这样的任务必须运用新的科技手段，结合了对客户行为分析的技术，转化为人力资源对人力的招聘和培养。
重点是沃尔玛在人力资源部门对于分析数据团队，跟过去不管是财务管理、风险以及市场营销部门的分析技术团队是同样的重要。
SAS公司实际的经验，我们是关注在商业分析、数据挖掘领域的全球领导者，IDC调查我们占了35%的市场份额，我们在创办之初CEO就下了决心，要打造出一个最优良的工作环境，我们内部的战略很重要的是如何发展成最好的工作的环境，在《财富》杂志做全球最佳雇主的评选时我们就入选了，连续16年入选最佳雇主。过去五年是维持在前三名，2013年、2014年是排名在Google之后的第二名。
全球的布局下各国的分支机构也把人才的培育、员工的满意度、忠诚度列入重要的KPI的指标。我们在各地也尽力的建立良好的环境去吸收和培养更好的人才，当我们的员工感觉是最佳的雇主的环境，对我们的向心力也更加强了，这也是新的变局中吸引留住人才的可以参考的。
我们希望有快乐的员工确保有满意的客户，最后回馈到我们的员工和客户身上之外，很重要强调工作和生活的均衡。我们有各种不同的体制和环境的配置，包括总部工作环境是有托儿所、健身中心、医院、学校，让我们的员工没有后顾之忧，可以把工作全力以赴做好，但是家庭也可以兼顾到，这是我们公司最大的努力方向。
人才战略的布局也有长远的考虑，对于在学术教育方面做出很多的付出，包括对学术界除了各种软件的捐赠、培训的计划合作之外，我们在中国跟北大、清华、人民大学、厦门大学等等超过一百所高校做了合作，这对我们有很大的意义，一方面培养了自己需要招聘的人才，把校园人才提前延伸出去，培养了未来员工的人才，也帮客户培养了很多人才，举个例子，我有机会拜访一些重要客户的领导，有些客户说到，我在大学研究生论文就是由你们SAS完成的，对我们有深厚的情感。对于学术教育的投入是进入一个新时代还是值得我们企业去参考的，它是人才战略部署很长远很关键深远的影响。
最后分享一句话我们的CEO谈到，如果坚信员工可以改变世界，他们必将改变世界！当我们作为一个企业的领导团队，对我们的员工有这样的信念，而且把这样的热情传递给他们，一定可以激发出他们的潜能，做好对客户的服务，这是我们在人才战略发展上的非常关键的所遵循的宗旨，谢谢大家！
申筱洁：大家下午好，今天的题目非常大“移动互联网时代的人才战略”我还需要聚焦一下，所以聚焦在了80后的人才管理上。既然是移动互联，在做这个项目的时候也移动互联了一把。感谢万能的微信，也感谢80后的小伙伴们，在非常短的时间内两天内收到了57个反馈，这次调研中非常简单问了两个问题。
你眼中最好的老板是谁，他有怎样的特质，什么动因能够让你努力工作。
调研的结果很有意思，从80后的角度来说，他们需要的好老板首先要给他们信任，要公平、要正直、能够给他们提供发展的空间。这毕竟是小样本的调查，可能不足以说明所有的问题，但是从统计学商来说，N已经大于等于30了，方向上应该是有指导性的作用。
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为什么努力工作？有55%的小伙伴说为了钱，这个为了钱不仅仅是为了生存，有很多80后认为他们之所以要钱是因为他们希望有更好的生活，能够更好的体现他们的价值，这个社会经济地位有的时候可以衡量你的成功。
如图，要帮助小朋友们成长，帮助他们成长很重要的是要知道怎么去帮他们，我们和他们有怎样的区别？
如图，大众汽车的CEO、大众汽车执行副总裁和我，当年拍这照片的时候觉得很酷，但是今天我换了一个发行，这是我们公司的公关照，它是非常格式化的。从这些照片可以看出来，我们这一代人是被格式化的一代人，但是80后、90后他们不是，我也给大家看几张照片。
如图，三个月前做的照片，从照片上的这些表情可以非常清楚的看出，70后和80后、90后的区别。在我们知道了这些不同之后，我们需要知道他们的追求是什么？非常可喜的一点，在这次调研的过程中发现，我们的80后是非常有追求的。《意念》这本书中讲过，决定一个人的动机，动机决定你的能量。我看到在80后身上他们有追求，而且有很多是精神层面的追求，所以在这个PPT上面可以看到，在目的价值模型中，在这个世界上只有15%的人在这个水平线上，但是我们的80后有很多是在这个框架里的，也就是说如果我们能够正确的引导，用他们的语言，我们的80后在职场会是非常好的员工。
我们都在讲职业生涯的发展，职业生涯的规划，听起来非常好，但是有的时候作为管理者可以用非常简单的语言和他们沟通，一把扇子，扇子是有个支点的，就是所有的年轻的员工发展过程中要考虑的，你的支点是什么？也就是说一个人应该找到自己的支点，但是找到的支点够不够呢？是不够的。因为只有一个支点发展的方向可能是直线性的。这个过程中如果能够找到更多的支点，这个时候可以拓展到很多，你的发展方向也会更多。
我在公司在给大家做辅导的时候，曾经几次用过这个模型都是很有效的。
作为管理者其实最重要的是要向他们贴近，我们需要改变的是我们自己。因为在旁边有很多带着棱角的小伙伴们，如果你不改变就会像中间的鸡蛋，不知道什么时候就被打破了。但是这种改变在中国，中国追求庄子的一句话，“外化内不化”这个过程中其实是赠人玫瑰手有余香，谢谢大家！
陈玮：刚才孙总讲到了很有意思的问题就是80后，现在面对的挑战不止是80后，60后、70后、90后的挑战都是巨大的。不知道他们有没有做过研究，每一个在公司里工作的员工，每天大概看多少次微信，每天回多少次微信。这个事情变得越来越大的挑战，我们上班的时间很多的员工都会在用微信，当他们看到他们的朋友在法国某个地方旅游，晒的一些很美好的照片图片的时候，或者某个餐厅他们昨天晚上去吃饭，有很好的食品的时候，他们脑子里做了白日梦，说某一天也要去那里。他们可能会在脑子里有多少时间做白日梦呢？他们甚至不止是在脑子里想想，甚至可能拿起电话，或者用微信来跟他们的好友来沟通一下，说我刚刚看到一个什么地方我觉得很好玩，我们可以去玩，大家又花了多少的时间去做这样的互动，更不用说在一天中你的个人情绪、注意力可能几十次的受到你的朋友圈所晒出来照片，他们发表的言论的影响。
刚才提到了能量，能力意味着绩效。这样的挑战下如何去抓住人家的能量呢？如何去抓住人家的注意力，以及愿意为工作去投入和付出呢？很多的机构做过这样的研究，很多的研究发现，60%的员工甚至更多的员工他们在工作上的投入是非常大打折扣的，他们并没有非常认真努力的投入这份工作，这就是现在新的时代在人才管理方面面对的巨大的挑战，最近万科观察到的我们的同事们的做法是非常有意思的。万科的一家公司开创了一个派行动，每三个月一次，所有的员工都可以报一个项目，每三个月一次大家聚在一起好像电视里的秀一样，比如说中国好声音跑上去每个人自己去展示一下。为什么好，你们要来投我的票，全体的员工进行投票，投票得到最高的5、6个项目会得到公司的赞助，比如说会得到多少钱，可以自己去组阁团队，用三个月的时间去完成这个项目，三个月下来又会再来一遍，讲讲他们的项目成果是怎样，大家又来投票，场面是非常火爆。通过这样的一些活动每个人不管是带头人还是团队中的成员会非常积极自愿，心甘情愿的花出业余的时间来做这个项目，因为这不是全日制的工作，需要用业余的时间来完成这个项目。
这个过程中发现，能量是巨大的，大家这么投入，这么开心，这么具有高度的能量的投入，不计个人的时间把公司中的问题去进行解决。如果领导要求他做这是很难做到这样的效果。
他是自动自发自我领导的过程，很有娱乐化很开心，大家在一起完全是我的生活、我的工作我来作主的感觉，也形成了社会的平台，让在这个过程和流程中自己可以发挥展现自己的价值。
我们曾经有两位同事平时不太讲话，但是在台上对着几百人展现他的想法或者他的成果的那一刻他们是多么的光彩照人，是充分展现了自身，我们相信他的自信程度、他的能力和在这个过程中学到的东西可能不是领导们要求他做这个做那个可以达到的。这给了我们很大的启发，在这样的时代，怎么去抓住能量呢？需要创造这样的环境和条件，让他们娱乐化、有范，自组织、自领导、让他们自己作主。
曾松柏：刚才听了申总、陈总一番话感到很大压力，在座的各位基本上都是70后、80前，目前范90后已经进入职场。对于我们在座的这群人来说挑战是很大的，我经常说要保持90后的心态去进行管理，我们从刚才这两位的谈话的过程中会感到了一些60后、70后的烙印，比如说讲的如何去帮助他们，因为要帮他们，其实他们不需要帮。
对阿里也是非常大的挑战，我这个年龄排名在公司可以一只手算出来，我算是老同志。选用预留，整个选拔人、用人、预留对我们提出了很大的挑战。比如说整个的用人上，我们的战略模式已经有的，组织架构来说对整个的发挥出他们的能量场是有阻碍作用的，我们也在思考也在尝试“圈子”，在未来的课程式的组织架构下，如何有灵动的组织，加上圈子滋养的成份在其中的话，会得到很多的成长，在这个土壤上是自成长的，我们提供了他们需要的成长，在很自然的情况下帮助他们成长，这是对我们来说很大的挑战。
第二个用人方面，我们都是特别擅长学习的，就是向过去学习，通常是获取经验形成惯性，在一个非常创新的企业中是很危险的，过去可能是未来那条船，过了河还继续用这个条船可能会造成很多的障碍。我们讲平常人可以做非常事，平常人要有平常的心态，阿里招人各方面优势是在的，我们要牛的人但是要具有平常心，谦卑、敬畏、勤奋、感恩，这样的人要有平常心也要有梦想，比如做飞船需要有激情有梦想，但是我们也希望看到这样的事情，能够帮助社会解决一些问题，80、90后是很有社会责任的一群人。
这样的观念下，我们希望在今后的人才选拔上到底要求怎样的人？第一是需要具有平常心的有梦想的人，需要有好奇心、洞察力很强的人，这个方面在组织中是需要去培养的，如何去培养人的洞察力是道层面的东西，对未来很多创新的时候，向过去学习已经不够用了。我是典型的例子，我是有外企十几年的经验 ，进入阿里巴巴水土不服，最大的问题是用了过去的经验。需要回归本质才能知道未来该怎么去走。道层面的需要洞察力比较强的人，需要去训练的，透过现象看本质，我们做互联网金融完全是新的，如何去看待这样的思维，我们看到金融的本质是什么？互联网的本质是什么？通过这样管理的手段跟客户打交道的手段如何了解人性的本质是什么。
在阿里有一系列的东西能够去触及到道的层面，比如说看起来很简单粗暴的，比如说新来的人要破冰，会问到一些比较隐私的问题你会不舒服，通常还用到“拍砖”，会给你很多的挑战，不断的需要思考，要引发你的思考。有时候培训的时候会到你的极限，可能三天内睡不了几个小时，人极限的时候不走脑了开始走心，走心的时候人性的本质都表达了出来。我们用简单粗暴的方法来训练你，每一个走出训练的人都有很深的感悟，特别是道上的感悟，80后还是需要这样的历练的过程。
来源:齐鲁网作者:董光强我来说说复制链接2014-10-24 09:18:10 [提要]随着互联网技术的兴起和以90后为代表的职场新生力量的加入，中国人力供求关系正在发生根本性变化：企业文化认同感降低、各层级人才流失严重，原有的人才管理模式难以为继。
钮键军：最后请罗教授做一下点评。
罗小薇：很高兴听到刚刚四位老总实践经验的分享，我在中间听到了一些很有意思的悖论的东西，我的总结想回到我们的主题，为什么互联网的时代会带给我们人才管理上的过去还不太碰得到的挑战。根据嘉宾所讲的，第一是互联网本身的特点，使得我们的社会可以说是第一次达到了信息相对的透明化。中国传统教育中成长的人来说是很大的冲击，传统不是所有的信息员工都可以知道的，放在一个组织的框架下，我们的上级很多情况下是利用下级不能有完全的信息，利用信息不对称对他们进行管理，也是比较容易管理，比如说他们不可以互相对比工资，他们不知道公司即将的重大的决定，他们不知道竞争对手发展到了怎样的程度，信息不透明的情况下人员不会特别的反抗，对管理来说挑战会少一些。
但是今天在互联网的时代，信息流动的速度很快，只要一上微信就可以知道很多过去不可能知道的信息，这种情况下传统的上下级的关系，传统的可以通过压制的方法来管理，今天就不再行得通了，这对我们的人才管理是很大的挑战。
我们的80后、90后他们也是因为在互联网的实在底下成长，所以他们的个性、成长的经历都让他们给予70后、60后有很大的不同，不仅仅是互联网对他们的影响，他们也正好在中国改革开放、中国一胎化的政策，他们的教育来说，过去只有上了大学一条路，现在可以去国外留学等等。包括中国民营企业家的发展，他们的后代成长的环境。种种加起来让我们做人力资源管理者，一方面是互联网带来的信息透明化对于上下层管理的冲突，另外是信号新的80、90后成长环境不同，刚刚各位举到例子，他们更愿意挑战权威，不把金钱当成最重要，喜欢工作的时候做一些别的，再具体来说他们对权威的尊重和70后60后不一样，80、90后的愿意很少愿意给领导提包，从日常的包括可以看到，这一代人的确不一样。
对人力资源管理，根据各位老总讲的，也是自己研究的总结，首先强调有一些东西虽然在变，但是有些本质的东西是不变的。员工对于自我实现，心理学的角度人有不同层次的需求，自我实现的需求其实是非常重要的，只不过对于80后、90后有不同的表现，从做管理的人来说，假如说认识到员工有不同的需求，SAS公司知道公司要为员工创造一个愿意工作的环境的重要性，我想可以针对他们创造他们所欣赏的环境，但是追求那样的目标是非常重要的。
钮键军：我搜集到的问题，我提一个很重要的问题，跨国公司现在在中国的风光不在，对人力资源的挑战是什么？
吴辅世：这是很尖锐的问题，我觉得刚才罗教授讲到的，有一些人性化的原则，如果一个公司确实有一个一以贯之的企业文化，确实是用心培养员工，最终员工是有相当的忠诚度。
第一对跨国企业来说，在国内发展，中国也是不断的走出去，很多中国人才跟国际接轨，跨国企业有制度化、正规化培训的计划，生涯发展的计划。年轻人才新一辈人才有各种新的想法，必须要灵活弹性。刚才谈到SAS公司企业文化，三个基本信念，当中有一个是灵活，以我们公司来说，我对员工工作内容、工作岗位、训练发展给很大的弹性，实现自我实现，自己的成就感、荣誉感可以发挥出来，我们吸收了很多员工，确保很多员工的忠诚度。
人才交流从我们国内的领导企业和跨国企业都会互相的流通，好的人才只要有好的发挥，企业有制度化的条件配合会吸引到更多的人才加入到这个企业，进行长远的发展。
谢谢！
申筱洁：从我们公司来说，我们风采依然，可能是因为我们处在一个比较好的行业是汽车行业，这么多年一直快速的发展，从我们公司和整个汽车行业来说我们是不停的在招人，招人的过程中也有非常优秀的人才加入。忠诚度的问题是面临最大的挑战，现在可以感觉到三年就开始跳了，很少有人会在一个公司待到五年，这个可能是从小微来说，从学术界要做一些调研，应该是一个很好的命题。
钮键军：有一位观众说的也是如何解决忠诚度的问题。
曾松柏：三年前我从外企出来，也在反思这个问题，现在外企怎么了？一方面感到中国企业很骄傲，现在去校园招聘可以跟外企平起平坐了。现在中国企业站到了外企同样的起跑线上。
另一方面，未来从我的观察业务上看，一个企业士气和能量在不在要看业务方向，如果是走下坡路时候能量是很难聚集的。目前互联网、移动互联网影响第一是靠科技企业，接下来是高科技相关的企业，最后是影响到制造业。现在制造业有很多革新突破的东西没有形成。研究80后很好，这个上面更多的要看怎样重新建立起一个新的企业组织文化，能够不断的抓住正在生成的未来，传统的企业也是风光依旧，不管是外企还是国企。抓住生成的未来需要最大的能量是来自于组织的文化，组织文化不光是讲价值观，包括三个层次，第一是一个梦想，能不能让80后跟企业的梦想是一致的，另外一方面能不能让他们实现自身的价值，我们有能量场让他们觉得是有价值的，而且是可以往前走的，还有一个重要的因素是外企缺的东西，情感！
这个忠诚度的问题，我认为是悖论，现在没人讲忠诚度的，企业没有要求忠诚度了，因为企业都没有对员工有忠诚的感觉，因为遇到巨大经济压力的时候会裁员，我认为忠诚度应该更多的建立起企业和员工的情感，我们讲是小情和大情，小情员工与员工间的情感是冰冷的是干的，湿漉漉是有感觉的，外企是理性的不是感性的。我觉得这是小情，员工间的情感，能够建立起彼此的信任，圈子里热火朝天的去聊天。大情，人和组织的大情，人和组织间的默契成份，相信组织往前走的力量，感觉到周边的同事是这样一群跟他一样的志趣相同的，会跟组织产生很大的链结，人与组织的链结能不能管理好，否则的话忠诚度是不在的。
谢谢！
陈玮：不是忠诚度的问题，而是组织怎样去真正抓住或者说吸引住，从内心来说吸引住员工的内心跟他们的情感，建立起强大的情感连接，这很重要。所谓的忠诚度和公用合同是没什么用的。最最重要的是有没有建立起情感的链结，最近我们知道阿里上市IPO之后，很多人向往阿里的环境。阿里会在很大程度上、很多方面找到了一种情感、情绪的连接，使得很多人愿意在阿里这个机制下工作，愿意一起来成长。
这也是万科集团所关注的，我们未来要做什么，我们有怎样的事情可以去在情感上吸引大家一起来实现自己的梦想，这是变得越来越重要，每个人都有自己的梦想，每个人都有自己的诉求，我们在多大程度上能够吸引住、满足了这种实现梦想的机会，怎样去创造这种机会，这才是最最关键的。我们有些领导去创造了这种场景和组织，让人家觉得有梦想、被激励这才是比较靠谱的。当然一个典型的例子是阿里的马云，他确实是非常能够打动人的，能够激励和鼓舞人的，这种东西是非常重要的，也是很实在的。
申筱洁：这个问题是大家工作中都会碰到的，我跟曾总的观点可能不同，它其实是因为某个企业的性质不同，所以忠诚度会产生一些问题，不管是民营企业还是外企，我也讲过，一个企业应该给我一个平台，让我能够得到自我价值的实现，对任何一个人来说。不管是刚刚进入一个公司比较开始的员工，还是到了高管或者是中层管理者，这一点是希望补充的。
罗小薇：阿里上市以后对员工的忠诚度更加的提升，也不尽然，我只是想让大家看到作为管理者面临的挑战是很大的。当我们的高管从公司上市获得了很大利益的时候，就使得他们更加有机会独立创业，这个时候对忠诚度的挑战又来了，常常说困难的时候还更能够在一起，当情况好转的时候，穷困夫妻富贵离，其实这个忠诚度的考验是随时都在的，在大家出去干的时候还能够选择留下来这真的是对管理者很大的考验。
对上市公司来说，很多的压力是要以股东的利益最大化，我们有没有想过真正实现刚才各位嘉宾提到的，给员工升职的机会、发展的空间、要平分利益，这就意味着不能给股东最大的利益，而是要把利益留给我们的员工。华为提出的口号，员工是我们的第一位，如果我们敢于盯着股东利益最大化的潮流做这样的事情的话，忠诚度是很难真正提到的。
吴辅世：SAS有一万四千多名员工，我们的员工流动率是4.6%，全球IT软件行业是平均是15%到20%。
在08年我们CEO第一时间召开全球性的会议，我们说不裁一个人，我们在08年那么艰苦的时候SAS依然是获利的。
革命情感，我非常赞成，对外企大家觉得是比较理性的，制度化管理，我们公司很强调，或者自己本人在大中华区强调平常要强调感情，我们在正式的非正式的场合，我们希望凝聚的不止是合作伙伴甚至像是大家庭的成员。希望让大家感受到，大数据技术的驱动，中国从计划经济转向市场经济很多的分析运用正在蓬勃的兴起，我们虽然关注在这个领域，我们在选定的战场是第一名的领导者，我们在创造新的历史，帮助我们的客户和自己做到从来没做到过的事情，这样的信念会真正的深入人心，这样的忠诚度会很高，正常的人才流失是有的，但是基本的忠诚度巩固有很大的帮助。谢谢大家！
钮键军：我的定位是提一些问题。刚才大家都提到了阿里的问题，有一位听众也在提这个问题阿里上市之后造了很多亿万富翁，如何让这些人继续努力的工作，除了股权激励之外还有怎样的安排。
曾松柏：我很不喜欢忠诚度，我很喜欢一个词“参与感”，刚才谈到的阿里也是说按照阿里上市之后很多人有提高了离职率，其实我们没有降低。
来源:齐鲁网作者:董光强我来说说复制链接2014-10-24 09:18:10 [提要]随着互联网技术的兴起和以90后为代表的职场新生力量的加入，中国人力供求关系正在发生根本性变化：企业文化认同感降低、各层级人才流失严重，原有的人才管理模式难以为继。
回到刚才谈的问题，如何继续保持参与感，在座的各位是蛮年轻的，蛮年轻的没人想去养老，因为有大把的青春还希望奋斗，就看这个事情是不是我喜欢做的事情，包括创业，这部分人也不多，我们里面有很多同学也是从曾经创业过回来的人，他知道创业的艰辛，包括在这个平台上可以继续往前推进一些事，有价值感、存在感这是人性的需求，人性需求的不光是钱，人性需求的东西还是希望能够有价值，有了钱天天躺在沙滩上，30多岁没有什么意义，一路打拼也想过这样的问题，我们也曾经也和很多人交流过这样的问题。
小微金服，我在加入阿里的时候就在这个企业里面，我对这个企业很了解，对阿里巴巴集团反而不是很了解，小微有蛮多问题的。我也去跟很多人聊过这个事，他们觉得回家躺着，那样太年轻了，还是保持激情做这样的事情。
钮键军：我希望用一句话讲，各位今后回到工作岗位必须要亟待解决的问题。
吴辅世：不能说是亟待解决的问题，我们最关注的核心是如何凝聚我们的向心力，我们公司从总部以下有很多制度和做法，但是在中国变化很快速、外界有个诱因的环境下，我们要真心的积聚我们的能量，把我们的人才这个最宝贵的资产留住，可以有更好的发展。
申筱洁：可以马上想到的是个人价值和绩效管理。
曾松柏：我在思考80后范90后参与感如何做到极值。
陈玮：我们需要培养更多的领导人，去激励更多的员工，让他们学会如何创造跟设计这种场景和体验，让更多的员工可以自组织、自领导、自我实现他们的自我价值。
罗小薇：我只能说还有关于团队建设的问题、雇佣关系的问题没时间讨论了，我最后想说，这可能是一个最好的年代也可能是最坏的年代，但决定的因素只有一个，就是如何找到你所需要的人才，用好他们和留住他们，这个环节我宣布结束！
我不得不马上要宣布，这次《哈佛商业评论》首届年会结束！非常感谢赞助商、媒体同行、《哈佛商业评论》的读者对本次年会的大力支持，我受本次组委会的委托，正式宣布本届年会到此结束！
（原标题：公开课《移动互联网时代的人才战略》全程实录）
