上海森兰商都地下一层，盒马X会员店的货架正被清空。8月31日，这家全国最后的分店将正式关闭，宣告盒马对标山姆、Costco的五年会员店实验彻底终结。从2020年高调喊出“抄、操、超”口号，到黯然退出赛道，盒马用300万会员和6亿年费收入换来的，是一场代价高昂的教训。
一、扩张狂飙：300万会员与“唯一对手”的幻象
2020年10月，盒马创始人侯毅在上海开出首家会员店，宣称要打造“中国版Costco”，直接对标山姆。此后三年，盒马以“抄作业”姿态快速复制山姆模式：大包装商品、258元年费、仓储式卖场。高峰时期，门店扩张至10家，覆盖上海、北京、苏州等城市，吸纳近300万付费会员，年会员费收入超6亿元。
这一迅猛势头甚至引发山姆警觉。山姆母公司沃尔玛中国CEO朱晓静在内部会议中承认：“盒马是山姆在中国的唯一竞争对手。”然而，表面的繁荣掩盖不住致命隐患——盒马并未真正掌握会员制的核心能力。
二、三大硬伤：供应链短板、同质化与战略摇摆
（1）会员价反成“冤大头”，供应链拖垮信任
会员制的本质是“付费换优惠”，但盒马却让消费者当了“冤大头”。用户频繁投诉：会员店自有品牌“盒马MAX”的肉铺夹心海苔卷等商品，与普通盒马鲜生店供应商相同，但会员店价格更高。例如同款商品，会员店售价较鲜生店贵出6元。
供应链短板更直接导致商品同质化。盒马缺乏山姆的全球直采网络，也未能适应中国消费者“高频次、小份量”的购物习惯，只能依赖与鲜生店重合的本地供应商，最终陷入“左手打右手”的尴尬：消费者在鲜生店能买到的商品，无需额外付费去会员店。
（2）模仿山姆画虎不成，爆款能力缺失
盒马将会员店视为“第二增长曲线”，却只学到山姆的皮毛。其照搬大包装、仓储式卖场的形式，但未能打造出类似山姆麻薯、烤鸡的招牌爆款。一位会员直言：“热门商品全在复刻山姆，但品质和价格都没优势。”
更致命的是成本失控。会员店单店年运营成本超5000万元，毛利率仅10%-15%，多数门店销售额难达盈亏线。而山姆凭借成熟供应链和规模效应，单店年销售额可达5亿美元。
（3）战略摇摆：降价20%反噬会员价值
为对抗山姆，盒马在2023年10月启动“全面折扣化”：线下5000余款商品永久降价20%。这一举措直接冲击会员权益——原本凭会员身份享受的优惠，变成全员可享的普惠价。盒马随后暂停会员续费，彻底违背“付费换权益”的初心。
频繁调整的规则更透支用户信任。从折扣幅度到服务范围，会员权益朝令夕改，有消费者吐槽：“永远猜不透下次进店规则是什么。”
三、战略大撤退：砍掉“未来业态”，回归生存逻辑
2024年，严筱磊接任盒马CEO后，首要任务转向盈利。她果断砍掉持续烧钱的会员店，聚焦“盒马鲜生 盒马NB（邻里业务）”双核心：前者以420家门店强化生鲜即时配送，后者以300家社区店渗透下沉市场，目标三年商品交易总额破千亿。
这一转向直指行业本质。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名言点明关键：“顾客才是老板。”盒马终于意识到，中国消费者不需要另一个山姆，而是高性价比、强品控的本土化服务。会员店关停后，盒马将资源投向生鲜供应链优化与社区低价商品，例如盒马NB主打“10元均一价”鸡蛋、5元豆浆，试图在下沉市场找回竞争力。
结语：中国零售不需要“第二个山姆”
盒马会员店的溃败，是中国零售业盲目崇拜海外模式的缩影。五年间，盒马耗费巨资模仿山姆的“形”，却忽视了会员制的“魂”——扎实的供应链、独特的商品力、稳定的用户契约。当最后一盏灯在上海森兰店熄灭，盒马用断臂求生宣告一个时代的终结：在中国市场，比“成为谁”更重要的，是“为谁而存在”。回归生鲜主战场、聚焦下沉市场性价比，这场撤退不是终点，而是零售业从资本狂热回归生存理性的新起点。
