原标题：迭代与赛马：互联网大厂的“996”之源
【本文来自微信公众号“红辣椒评论”】
如何从“996”走出来？通过加强对互联网产品本身的研究，也许能在一定程度上作出解答。
新闻回顾
最近，某互联网大厂员工猝死的新闻，再次把“工作996、生病ICU”的互联网公司加班文化推上舆论的风口浪尖。今天，尽管各行各业的白领大概都在抱怨自己“钱少事多下班晚”，但这些抱怨相比于互联网行业可能还是小巫见大巫——后者创造了“996”这一概念，也似乎已经把这一概念变成一种普遍性的工作模式。
图／郭德鑫来源：红网
是什么让互联网行业成为了“996”程度最高的行业之一？这个问题换问法就是：为什么互联网大厂的加班时长如此之高？多数人可能喜欢站在员工这一角度回答。其实我们可以从互联网公司及其创造的互联网产品这个角度出发来思考这一行业的“996”——“996”其实跟互联网行业的两大特性有关：一是互联网产品需要不断进行“小步快跑、试错迭代”；二是基于第一个特性，互联网大厂内部弥漫着浓厚的赛马文化。
互联网行业的“快”是众所周知的。按照国民经济行业分类标准，互联网行业隶属于“信息传输、软件和信息技术服务业”大类。相比于其他传统行业，这一行业大类的发展速度要快得多。对此，比尔·盖茨曾作过这样形象的比较：“如果通用汽车公司能够像计算机工业那样发展，那么我们现在买一辆汽车只需要25美元。”这是比尔·盖茨1999年的话，二十多年过去了，处在计算机工业生态链（也就是信息传输、软件和信息技术服务业）中的互联网行业，确实始终在以远快于其他行业的速度在奔跑着。
这种一刻不能松懈的“快跑”现象，源于互联网产品在占领市场这一方面与传统行业产品有本质的不同。传统行业开发的产品，实体空间黏性更加明显——譬如房企开发的楼盘，要想占领市场，只能稳扎稳打经营好一个个特定区域；互联网行业则截然相反，几乎不存在任何实体空间黏性。一个爆款产品往往能瞬间吸引大部分互联网用户。而只要一个产品的体验稍稍差了些，或者市场上突然出现体验更好的竞品，那么这款产品就会瞬间“掉粉”。因此，夸张一点儿说，互联网行业可能需要二十四小时一刻不间断地观察用户体验，把用户当成刚出生的婴儿，要什么就立马给什么。相比于传统行业，互联网行业改进产品的周期非常短，甚至熬夜写上一个晚上的代码就能实现产品的优化迭代。这种“小步快跑、试错迭代”的产品特性，倒逼着互联网大厂不得不“996”，以免一夜之间就被竞争对手弯道超车。
如果仅仅是这样，其实这也只会导致互联网大厂内部的少数几个特定的项目组在特定的时间才会“996”。但是，大厂本身具备得天独厚的人力和技术资源，为了能更好地实现产品的迭代最优化，特别是为了能实现迭代速率最大化，大厂往往会采用赛马机制——同一类型的产品，会安排不同的几个团队同时来研发迭代，哪个团队最早研发出来，哪个团队就“胜者为王”“赢者通吃”。这种机制大大激发了团队间的竞争意识，因为每个团队都想获取更多的荣誉和资源，最终导致大厂内出现高度内卷的“赛马文化”。
当然，一旦一种工作机制变成一种文化，那么它就会影响整个大厂的各个部门各个岗位。技术部门和产品部门本已如此，市场部门和职能部门也渐渐受此影响，在本部门的工作中也推行“迭代”“赛马”，这使本应相对轻松的非技术岗员工也有了更多负担。从公司整体的角度来讲，这或许提升了工作产出；但这也无疑提升了个体的不适应感。
如果说“迭代快跑”是为了超越其他互联网公司，那么“赛马文化”可能就是为了超越同公司的其他团队，内外双重压力使得互联网大厂的员工不得不拼，不得不“996”——“996”至少还有希望前进，如果不“996”，可能连停留在原地的机会都没有。不过，这至少启发我们从这样一个视角看问题：如何从“996”走出来？通过加强对互联网产品本身的研究，也许能在一定程度上作出解答。
