忆往昔峥嵘岁月，看今朝挥斥方遒。
回首福森集团过往，可谓一路艰辛一路歌。在董事长曹长城为首的董事会的正确领导下，福森集团秉承“诚实守信，固本强基，品牌制胜，稳健发展”的企业经营理念，着力深化供给侧结构性改革，自力更生、艰苦创业，开拓创新、敢为人先，凭借战略的眼光、科学的管理、务实的作风，产值、收入、利税等主要经营指标，每年均以20%以上的速度稳步增长。自2012年以来，连续五年保持全市工业企业纳税前十名、县内企业纳税第一名，经营质量不断提高，产业结构日趋合理，发展后劲十分强劲，企业前景一片光明，成为贯彻新发展理念的实践样本。
临危受命——
显担当显本色
沧海横流，方显英雄本色。临危受命，是检验一名共产党员的“试金石”，考验的是党员干部的担当精神。
福森集团是经过资产重组后建立的股份制企业，其前身是国有企业——淅川制药集团。2000年的淅川制药集团，已经从国有企业曾经的辉煌，逐步走向没落：生产设备落后，资金严重缺乏，企业负债率高达400%，处于半停产状态，1000多名员工已经10个月未发工资，资不抵债、濒临破产。
为了挽救这个曾经辉煌且为淅川县财政作出过突出贡献的企业，当年11月，淅川县委、县政府从全县企业界中选拔了曹长城，他是既有丰富的管理经验，又具有雄才大略和开拓创新精神的铁腕企业家。但是，从蒸蒸日上的南阳长城企业集团“一把手”的位置上调到濒临破产倒闭的淅川制药集团任董事长，巨大的落差让曹长城开始有些想不通：为了南阳长城企业集团我付出了多少心血，流了多少汗水，如今企业壮大了我却得走人，国有企业的领导咋就这么难当？
曹长城舍不得离开的南阳长城企业集团是他白手起家，一手缔造的。让我们把目光聚焦到上世纪80年代初，追溯曹长城从5把钢钎起步，历经坎坷、艰苦创业的奋斗史吧。
当时，25岁的曹长城放下了乡政府的“铁饭碗”，带着发展经济、振兴家乡的美好愿景，踏上了创业之路。心中有理想，脚下有力量。他在一无资金、二无技术、三无厂房、四无设备、五无技术资料的情况下，带着5把钢钎、5把铁锤，背起行李，和几个伙伴在锁河岸边搭起草棚，爬冰卧雪不觉苦，风餐露宿不畏难。曹长城充分发扬敢想、敢干、敢创新的实干家精神，带领大家实干兴业，创造发明了独特的适合于氧化矿冶炼的万吨堆浸提金工艺，填补了省内空白，并荣获国家黄金科技进步三等奖。该技术还被广东、云南、黑龙江等七省市40多家黄金企业所推广应用。1994年5月1日，南阳长城企业集团挂牌成立时，已拥有总资产1.2亿元，年创税利2000万元，公司下设10个子公司，员工800多人，相当于12年净赚回了1万个毛堂金矿。
南阳长城企业集团就是曹长城用心血和汗水悉心浇灌出来的，就像他的儿子一样，怎能说走就走？
责任感、使命感极强的曹长城转念一想：淅川制药集团有1000多名职工，数千名职工家属靠企业生活。如果企业破产了，这些职工和家属何以维持生计？再说，自己作为一名共产党员，上级党委把我调到淅川制药集团是对我的充分信任，是对我能力的认可。于是，他收拾好简单的行囊，义无反顾踏上了二次创业之路。
二次创业——
有能力有魄力
“不干则已，要干就要干得最好。”二次创业的曹长城暗下决心。
然而，上任的第一天，曹长城就碰到了一个硬“钉子”。当他到淅川制药集团大门口时，眼前出现了揪心的一幕：工人们在大门口排起“人墙”，说啥也不让这位新领导进厂。工人们的说法是，曹长城是采矿、冶炼方面的专家，但对于制药企业来说是一个门外汉，门内出身的人尚且带不好这个企业，门外汉行吗？
面对这份特殊的“见面礼”，曹长城没有发火，更没有责怪任何人。“职工们在这么艰难的时候首先想到的还是带好企业，有这么好的职工，是企业最宝贵的一笔财富，也是企业的希望啊！”曹长城一边想一边清了清嗓子，眼含着热泪说，“我是大山里长大的娃，和大家一样都过过苦日子，请相信我不会忘本，只要我有吃的，决不会让大家饿着。”推心置腹的言语打动了工人，一阵议论后，人墙松开了，曹长城迈着坚定的步伐踏进了企业的大门。从此以后，曹长城感到这个“钉子”深深地扎进了自己的身体里，时时刻刻激励着他奋发作为，为企业职工谋福利、为社会作贡献。
福森集团领导班子做的第一件事就是清点“家当”。虽然早有心理准备，但现实还是要比大家想象的糟糕得多：企业处于停产状态，大部分职工放长假在家，连续10个月没有领到工资，财务、营销等管理一片混乱，干部职工人心涣散，已是严重资不抵债。
“出路到底在哪里？”领导班子寝食难安，大家登门拜访，和干部职工促膝谈心。经过一个多月对淅川制药集团系统把脉问诊后，领导班子一针见血地指出了企业普遍存在的基础管理混乱、部分员工思想观念陈旧、工作人浮于事等核心症结所在，并提出了“内强素质，外树形象，面壁三年，再创辉煌”的十六字战略方针和“堂堂正正做人，诚诚实实为人，清清白白挣钱，老老实实做药”的厂训。于是，领导班子顶着各种压力，破釜沉舟、背水一战、二次创业，开始大刀阔斧地进行改革。
改革人事制度：实行精兵简政，唯才是举，对各车间以及后勤各单位进行人员优化组合、定岗定编、压缩编制、末位淘汰，给有才华的人充分施展能力的平台，对编余人员进行培训，实行二次上岗，增强忧患意识，转变思想观念，全面提高员工的整体素质，使企业从传统管理模式转向现代企业管理的健康轨道。
改革工资制度：打破淅川制药集团吃“大锅饭”的局面，转变贡献无论大小、分配一律平等的落后状况，实行岗位工资制、同工同酬，高工资分配倾向苦、脏、累、险和技术含量高的岗位。这些有力有效的举措既提高了员工的工资收入，又极大调动了大家的积极性、创造性。
改革销售制度：把工作重点放在抓销售队伍建设上，吸纳有志之士，加大市场开拓力度，实行四级管理体制和奖罚分明的销售政策，逐步理顺了销售渠道，提高了发货量和货款回收率，保证了员工工资按时、足额发放。
实行技术改革：当时，国家推行了新的药品GMP认证制度，如果医药生产企业没有获得认证，其生产的药品不能进入市场销售。面对新政，淅川制药集团要想生存，就必须通过GMP认证。领导班子审时度势，着手实施车间GMP认证改造。由于企业GMP认证改造起步较晚、资金匮乏，大家一边四处奔走，寻求上级部门的支持、筹措资金，一边倡议企业发扬艰苦奋斗精神，带领工人改造生产车间，与工人同吃同住同劳动，克服重重困难，使车间顺利通过GMP认证，为企业的生存和持续发展奠定了坚实的基础。
深化内部改革，完善目标责任制：对纸盒厂、职工医院、农业队、试制室、片剂车间、合成车间等进行承包。加强质量管理，实行质量一票否决制，制定了优级、内控、合格三个等级不同的质量标准，由质量管理处负责把好原材料、包装材料使用关，半成品检验关，成品出入库关，确保产品质量万无一失。
经过一系列的改革，淅川制药集团的厂容厂貌大为改观，干部职工的观念也发生了质的改变，以往“一杯茶、一根烟、一张报纸看半天”的现象不见了，竞争意识、危机意识增强了，等、靠、要现象消失了，爱岗敬业、艰苦创业的氛围更加浓厚了，企业连年亏损的局面逐步得到好转。体制的变革、管理的创新，如静水深流，推动着企业铿锵前行。曹长城也用自己的行动获得了淅川制药集团广大干部职工的爱戴与认可，企业从此掀开了崭新的一页。
2001年至2002年，淅川制药集团实现工业总产值近2.5亿元，实现销售收入1.5亿元，在减亏5000万元的基础上，实现管理增效3387万元，一举扭亏为盈，上缴国家税收1000多万元，补发了所欠员工的全部工资。
大胆改制——
敢创新敢作为
2002年11月，中国共产党第十六次全国代表大会胜利召开。党的十六大报告指出，“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济……”这个消息为国有企业的转型发展指明了方向。
摆在淅川制药集团领导班子和干部员工面前的，有两条道路可以选择：一条道路是回避矛盾，维持淅川制药集团国有企业体制的现状。但企业机制僵化、设备陈旧、技术落后、包袱沉重，由于历史原因企业长期处于明盈实亏状态，维持现状也只能是短时间的苟延残喘。另一条道路是进行体制改革，按照社会主义市场经济要求，建立以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为前提的新型企业制度，解决企业的发展动力问题，使其获得新生。
经过考察、摸底，组织干部职工座谈，淅川制药集团领导班子认为，企业要想脱胎换骨地焕发生机，既要有革故鼎新、大刀阔斧的决心，也要有刮骨疗伤、壮士断腕的勇气。而企业改制，破而后立，也是淅川制药集团实现“破茧重生”，走上健康发展轨道的唯一出路。
随后，淅川制药集团改制重组的想法，得到淅川县委、县政府的一致赞同。
2003年8月15日，淅川县企业产权制度改革领导小组办公室根据县委、县政府研究意见，成立淅川制药集团改制工作组，对企业实施改制重组。当年8月18日，根据淅川县委员会淅文[2003]111号通知精神，淅川制药集团改制工作全面启动。
为配合改制工作组工作，确保改制工作健康有序开展，淅川制药集团领导班子高度重视、科学组织，召开专题会议进行安排部署，抽调得力人员组成综合协调组、清产核资组、人事文秘组等三个工作组。同时，要求党办重点抓好“围绕改制搞宣传，搞好宣传促改制”工作，特别是针对改制中的模糊认识进行宣传，确保全体员工对企业改制中的难点有一个明确的了解；要求行办切实转变观念、跳出事务圈子，配合综合协调组做好上传下达、协调服务工作；要求人事劳资处配合清产核资组，进一步做好所属员工底子澄清工作，加强对清欠人员和培训人员的管理，确保改制过程中人员思想稳定。
资产处置、股权设置、人员安置是企业改制过程中的三大问题，也是三大难题。而因改制精简机构、压缩编制造成的数百名下岗人员安置问题，是最为敏感的问题之一。
妥善安置好这些缩编下岗人员，不能因为改制让这些为淅川制药集团作出贡献的员工成为流入社会的“失业者”。董事长曹长城和其他领导班子成员颇费心思，他们集思广益、寻求良策。终于，一个破解难题的新思路，在淅川制药集团决策层无数次挑灯夜战中达成了共识，就是组建药用包装材料公司，为下岗分流员工提供新的就业机会。
从2003年9月初开始，药用包装材料公司组建等工作正式启动，成为淅川制药集团上下关注的大事。淅川制药集团董事长曹长城在“员工转岗分流培训班”开班典礼上，作了语重心长的动员报告，勉励培训人员认清形势、转变观念，服从大局、献身改制。同时，表示要竭尽全力将药用包装材料公司建成新组建的福森药业公司的“样板工程”。
为争取时间，不误工期，董事长曹长城挂帅，抽调精兵强将，兵分三路，快马加鞭推进：工程施工组负责公司选址、设计、施工；设备组负责机电设备的选型和工艺技术的提供；后勤服务组负责员工的选拔、业务培训等工作。三组人员各司其职、上下联动，齐抓共管、形成合力，确保工程顺利推进。
经过短短三个月时间的建设，一个厂区宽敞、环境舒适、设备精良、技术先进，按照国家标准建设的药用包装材料公司拔地而起，为解决淅川制药集团因改制带来的下岗人员安置问题铺平了道路。
2003年11月7日，鞭炮齐鸣，河南福森药业有限公司创立大会正式召开，350名参股股东推选产生的66名首届股东代表出席了会议。大会通过了《河南福森药业有限公司章程》，选举产生了曹长城、侯太升、迟永胜、孟庆芬、周书平等七名董事，选举曹长城为河南福森药业有限公司董事长；选举产生了付建成、杜奎超、杨宝占等三名监事，选举付建成为河南福森药业有限公司监事会主席。至此，河南福森药业有限公司正式成立。
在领导班子的正确带领下，在没有一分钱资产流失、没有一名员工下岗的情况下，成功完成了由淅川制药集团向福森药业有限公司转变的体制改革，一举打破了长期困扰企业发展的体制“瓶颈”。尽管公司领导身份从县管干部变成民营企业的经营者，每个人身上将背负上百万元的债务，但大家仍带头将个人家庭财产抵押贷款、入股。中层管理人员、技术骨干、营销人员也纷纷入股，与公司命运休戚与共。
体制的改革带来的不仅仅是企业性质的改变，更重要的是内部管理的变化。改制后，福森药业有限公司董事长曹长城审时度势，提出了“诚实守信、固本强基、品牌制胜、稳健发展”十六字战略方针，坚持以人为本，大力实施人才战略，引进现代化企业管理理念，对企业进行了大刀阔斧的改革——强化宣传促转变，严格培训提素质，建章立制严管理，奋力拼搏拓市场。通过各种措施进行管理创新，深化内部改革，完善目标责任制；从市场需要出发，安排生产；加强质量管理，实行质量一票否决制；强化销售管理，加快货款回收。
时至今日，每当回想起这一段经历，曹长城总是感慨万千：“搞好企业，说难也难，说易也易，归根结底在于有无事业心、有无前瞻性。事业心是企业做大做强的原动力，而前瞻性能够有效避免企业在发展过程中出现前途迷茫的现象，超越逆境，直达目标。我如果没有在南阳长城企业集团十几年的艰苦奋斗、拼搏创业、打拼积淀，也就养不成脚踏实地、务实苦干的扎实作风和迎难而上、勇于担当、敢于碰硬的奋斗精神；如果不是在南阳长城企业集团十几年管理经验的积累，也不可能有驾驭淅川制药集团的能力，不可能掌稳淅川制药集团的船舵，更不会顶着压力实现GMP认证、企业改制，也就不会有今天如此规模的福森集团。”
自福森集团成立以来，一直把人视为企业发展的决定性因素，大力实施人才强企战略，坚持以人为本、人尽其才，坚持“德才兼备者破格重用、有德无才者培养使用、有才无德者限制录用、无德无才者坚决不用”的用人观，建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的动态管理用人机制，淘汰了一批跟不上形势的管理人员，提拔了一批德才兼备的年轻人。人人关心企业发展，人人争为企业作贡献，成为福森药业广大干部职工的自觉行动，企业活力大大增强。
迈入新时代，踏上新征程。如今，福森人在“十三五”的征程中，策马扬鞭、纵横驰骋、气贯长虹，在时代的弯弓上，一支支响箭射出，开启的是一个无与伦比、无限美好的未来！
编者按
十五年风雨兼程，十五年实干兴业。
十五年前，一家资不抵债、濒临破产的单一制药企业，如今发展成为以“中医药健康产业”为龙头，主要涉及“制药、新能源、食品饮料、有色金属、中药种植、林果、生态旅游、农村金融、地产开发、通用航空、教育、城市基础设施”等行业，下辖20个子公司、总资产33亿元的多元化综合性企业集团。特困企业涅槃重生奇迹的背后是，福森集团董事长曹长城带领广大员工用勤劳和汗水、用睿智和进取奏响了一曲史诗般铿锵激越的浩气长歌，有责任、有担当，有作为、有奉献。
在全市上下认真学习贯彻党的十九大精神之际，推出“福森集团创业15周年系列报道”，从艰苦奋斗、转型发展、社会责任、战略布局等4个方面，系统总结15年来福森集团取得的成就和经验，激发全市上下乘着学习贯彻党的十九大精神的浩荡东风，用心工作、务实重干，在中国特色社会主义进入新时代的历史节点上创造出更加辉煌的业绩。（陈琰炜 张提）
