原标题：华为创新之道如何助顺企研发多快好省？
广东德冠薄膜新材料公司作为顺德老牌的高新技术企业一直注重自主研发。南方日报记者 戴嘉信 摄
阳春三月，顺德制造走向世界，捷报频传。
继美的成功生产出可媲美日本的优质电饭煲之后，由嘉腾机器人研制的“大黄蜂”又于日前斩获全球工业设计界最权威奖项——德国红点奖，实现国产机器人在该领域历史性突破。
历经五年磨剑，四代革新，机器人“大黄蜂”堪称顺德新“工匠精神”的代表，除了对技术和产品极致化的追求外，还得益于嘉腾从华为引入IPD集成研发系统，实现产品快速、低成本的迭代升级。
作为中国企业自主创新的标杆，从1998年开始，华为与IBM合作历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发流程管理模式，成为其如今在技术创新领域拥有全球优势的重要源泉。出于对华为的认可，像伊之密、嘉腾、德冠等顺德企业也主动学习，希望借助其经验激活自身的创新潜能。
那么，这种全新的企业研发理念和方式，能为传统的顺德制造业带来什么？又如何融入到企业的发展血脉当中，培育出更多工匠式创新果实？
统一技术平台减少内耗
始创于1987年的广东德冠薄膜新材料股份有限公司，虽然从事的是传统的塑料薄膜生产，却是顺德持续了10多年的老牌高新技术企业。
“我们一向非常注重自主研发，也是业内少有的拥有多项知识产权、发明专利的企业。”德冠副总裁王韶峰介绍，2007年德冠率先推出了拥有全部知识产权的节能环保型无胶复合膜，无需涂胶或预涂工序即可与纸张复合，由此便掀起了一场行业的革命。直至如今，德冠仍是全世界唯一实现无胶复合膜大批量生产的企业。
尽管如此，德冠依旧保持着一定的忧患意识。“现在的市场不再是一招鲜吃天下，而是追求分层次、个性化，新品的开发要持续跟进。”王韶峰坦言。
为此，从去年开始，德冠就决定对现有的科研体系进行重构。在企业内设立了一名首席研发官，负责统筹企业的研发方向，另设一个技术委员会协调公司的各类开发。而最大的动作则是效法华为，引入IPD的集成研发系统。
所谓IPD，是一套产品开发的模式、理念与方法。最早来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在出现经营危机时，通过应用IPD方法，最终实现缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发的目标。而华为从1998年开始，与IBM合作历时五年逐步建立起IPD，也成为其如今保有技术创新的全球优势的重要源泉。
按照王韶峰的理解，IPD类似于生产汽车的技术平台。“我们去买车，稍为专业一点的人都会咨询背后的技术平台状况，这个技术平台的背后就是一个集成研发系统。像大众品牌的图锐SUV、奥迪Q7和保时捷卡宴都是在同一代技术平台诞生的不同车型。”
过去，即使是同一家公司内部的技术人员为了体现自己的水平，也会出现各自为阵，这样就容易导致采购成本上升、库存积压。而要破解这种窘境，关键就要做到零部件产品设计的通用化、标准化和集成模块化，进行集中统一研发。
“比如大众Q7，A的转向系统比较好的，就采用A的，B刹车系统做得比较稳定的，就用B，这样我就不用重复设计了。”王韶峰认为，IPD集成研发相当于每次创新只需要将不同的要素进行组合，个别核心环节再进行自主开发，真正从零开始的领域减少了，研发效率迅速提升，成本也大大减少。
力往一处使的快创新
就在德冠还在试水摸索阶段时，从与华为合作开始，就引入了IPD的嘉腾机器人已经享受到集成研发所带来的巨大成果。
3月9日，历经五年四代不断革新的嘉腾AGV机器人“大黄蜂”斩获德国工业设计顶级大奖——红点奖。这是全球工业设计界最权威的设计奖项，也实现国产机器人在该奖项零的突破，而就在一年前，“大黄蜂”还斩获创客中国大赛企业组唯一的一等奖。
“大黄蜂”屡获殊荣不仅体现了嘉腾对技术和产品极致化追求的“工匠精神”，更得益于其依托IPD所形成的快速创新。
从第一代到第二代主要是内部结构和外观上的优化，从第二代迈向第三代则是车身结构的模块化、减震系统的完善和动力系统的提升，到了第四代则是对导航精度和局部细节的精益求精。“基本上每一次都是重大的跨越和革新。但每一次也都是在上一代的基础上不断升级。”产品经理卢敬铭如是总结“大黄蜂”迭代更新的历程。
“IPD研发的效果非常好，不愧是IBM花费大量心血推出的产品。”嘉腾副总裁陈洪波表示，IPD不仅从产品开始到结束全生命周期都有管控，而且公司可以让上下像拔河一样力往一处使，只要按部就班地推进，不单是效率提高，成功的几率也会大大提升。
有了嘉腾的样板在前，刚刚引入了IPD的德冠也跃跃欲试。“比如说热熔胶技术，是有一个配方体系的，如果进行了集成研发之后，我们可能对个别的配方微调一下就可以了，但过去就缺乏总结。如果花一点时间去总结，可能就会有事半功倍的新效果。”王韶峰介绍。
成效几何关键要看老板
IPD虽好，但真正要让传统企业家接受还需要一个过程。
在陈洪波看来，任何一个好的体系，多少能够为企业所用，与企业的文化和吸收能力密切相关。“有些ERP在一些工厂都推不下去，你不能说是这些软件或系统不行，而要看企业的高层如何与中底层形成共识。”
王韶峰也坦言，要引入推行这样的新系统，首先取决于老板的认识和决心。“因为IPD要重新整合各方面的模块和研发资源，意味着要对过去十多年甚至几十年的积累进行系统的梳理，工作量相当大。”
事实上，与机械装备企业不同，身处化工行业的德冠主要的技术平台在于配方，要推行IPD会存在一定的难度。但较具前瞻眼光的德冠掌门人罗维满，还是敢于抛弃陈规陋习，呼吁全公司上下主动向以研发创新见长的华为学习。
“这不仅是一个很好的研发工具，也是一个很好的培养队伍的工具。通过项目制的形式，培养项目经理成长为事业部的总经理。”王韶峰介绍，目前德冠十分注重不断培养新人，总监以上职位的80%都是70后、80后，而年纪稍微大的就充当教练，培养年轻人快速成长。“就像任正非所说的，把决策权放给听到枪炮声的人。”
目前，一些如伊之密、嘉腾等先知先觉引入IPD集成研发体系的本土企业，也开始尝到了不少的甜头。王韶峰认为，IPD适用于本身结构或工艺比较复杂，需要体系化开发的产品或技术，顺德的机械装备等优势产业非常适合，可以大力推广。
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何为IPD？
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法，是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，经过了IBM等领先企业实践，总结出一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
从1998年开始，华为历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC（集成供应链），另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
不少企业仰慕华为的成功，尤其是其在百亿级企业向千亿级企业、由中国企业向国际企业转型的过程中，都会主动使用IPD的先进研发管理系统。
撰文：南方日报记者 罗湛贤
